建筑企业应收账款管理存在的问题与对策研究
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作者:李东明
摘 要：建筑企业健康有效的运行直接关系着经济的发展和社会的稳定。资金是企业的生存之源，应收账款作为企业的重要资金来源，势必要引起高度重。在目前大的市场环境下，建筑企业间的竞争持续加剧，建筑施工行业整体资金流存在问题，多数业主方资金困难，不能及时支付，导致建筑企业应收账款余额普遍较大。而建筑企业为了维持或者扩大规模，垫资施工还在继续，垫资行为成为重要的竞争手段之一，加上建筑施工企业本身就有规模大、周期长的特点，应收账款规模日渐扩大，严重占用企业资金，内部管理缺失，进一步增大了企业应收账款规模，降低了应收账款质量，制约着建筑企业的良性发展。建筑企业必须强化市场意识，从源头把控风险；通过加强部门协同、树立确权意识、优化考核机制，完善应收账款管理制度，加强内部控制；通过统筹管理资金、分类管理应收账款、应收账款融资，创新应收账款管理方法，丰富管理手段。本文着重分析建筑企业应收账款管理的重要性、特点以及存在的主要问题，并提出相应的解决对策，以期加强建筑企业的内部管理水平。
关键词：建筑企业；应收账款；问题；对策
适度的赊销政策，能够提高企业的营销能力，扩大企业营业收入，而提高应收账款周转率对建筑企业的持续发展至关重要。缩短应收账款的回收期，加快周转速度，及时将占用资金收回后用于对外支付或者投资新项目，进一步扩大收入，形成一个良性的循环，有利于不断增强企业的市场竞争力，推动企业发展。
一、建筑企业应收账款管理的重要性
（一）提高应收账款质量，减少坏账损失
建筑企业主体层次不齐，对应的客户资信水平也高低不一。有的因为客户资金周转困难，长期无法支付，甚至破产最终形成坏账，无法收回；有的单位会在企业垫资完工后，以化债的方式支付；还有一些因为各种原因，或者拖延竣工结算的办理，或者不予办理竣工结算。加强企业应收账款的管理，对客户的信用进行审批，选择资信状况良好的客户进行长期合作，在形成应收账款的过程中及时分析应收账款账龄，采取有效措施，提高应收账款的质量，以免最终形成坏账，给企业造成损失。
（二）增加企业资金流，应对债务风险
建筑企业普遍存在“两金”占比过高，应收账款占用过度的资金，导致很多企业出现资金流困难，甚至资金链断裂。资金流困难就会引发债务风险，农民工工资不能按时支付，轻则收到政府热线投诉举报，重则工地发生民工围堵，出现社会问题。对供应商的欠款长时间无法支付，有可能出现材料机械无法供应，耽误工期，甚至引发诉讼风险，造成企业失信，账户被冻结，赔偿违约金。近两年，建筑企业合同诉讼明显增多。降低“两金”占比，及时收回应收账款，能够有效应对债务风险，减少三角债。
二、建筑企业应收账款管理的特点
（一）应收账款规模大、周期长
建筑企业承接的工程项目金额较大，工程造价普遍在千万以上，大的工程项目能达到几十亿，施工周期多数在一年以上，几年至十几年不等。常规项目计量支付比例在60%至90%之间，持续几年的工程，支付比例低的，垫付资金会一直存在。工程竣工验收后又有几年的质保期，3%-5%质保金也会形成应收账款。承接一些没有中间计量支付垫资项目，应收账款的金额会更大。
（二）特殊的客户群体，异地施工
建筑企业的客户多数是政府、国央企和大型集团企业，加上同业竞争激烈，一直处于产业的弱势地位。这种弱势地位导致业主方要求施工企业垫资施工，压低合同条款中的计量支付比例，不按合同约定支付，拖延办理竣工结算，已过质保期的项目，质保金迟迟不予支付。随着经济全球化的发展，建筑企业不会仅局限于本地市场，需要扩展到全国乃至国外，异地施工，难免会遭到排挤，对当地的环境陌生，加上首次接触业主方，建筑企业的应收账款回收有了更多的风险因素。
（三）应收账款的确认复杂、金额的不确定性
相对于一般制造业某时点来确认收入，建筑企业依据履约进度按时段确认收入，而履约进度的确认又有产出法、投入法。预计合同总产值、预计合同总成本都会在合同过程中发生变化。计量的及时性、准确性同样影响着应收账款的确认和金额，变更、洽商、索赔、结算、第三方审计等都增加了应收账款金额的不确定因素。
三、建筑企业应收账款管理存在的问题
（一）市场风险意识不足，源头风险把控不到位
随着市场竞争的越发激烈，建筑企业把开拓市场作为企业发展的第一要位，而忽略业主方的资金情况，支付能力，这种现象在一些民营建筑企业中更加突出，这也是由于建筑企业一直处于合同的弱势方导致的。企业领导者为了达到营收指标，更重视承接项目的数量，而轻视承接项目的质量，关注度更侧重于项目的预计利润率，而忽视项目的预计回款情况；市场开发部门只管埋头投标，海投、盲投，把中标当成终极目标；经营部门在项目中标后，签订合同时，多数采用甲方的合同范本，对于支付条款不予重视，签订了一些付款条件极为苛刻的施工合同；财务部门与法务部门在前期投标与签订合同的过程中参与度很低或者不参与，不能针对预计风险给出合理意见。由于建筑企业整体的市场风险意识淡薄，在项目承接开始前并未对客户的资信深入调查，加上建筑企业需要承接很多外地项目，异地经营，对这些客户的了解也有一定的难度，很多应收账款风险的种子在项目承接时已然埋下，形成为源头风险。
（二）应收账款管理制度松散，内部控制不足
1.部门之间沟通不畅，应收账款管理职责不清
建筑企业在组织结构设计上往往没有专门的应收账款管理部门，各个部门都有一些模糊不清的职责，职能分工不明确，部门之间缺乏有效沟通，应收账款信息孤岛效应明显。财务部门将应收账款的增加，减少记账，年底根据账龄进行分类，计提坏账，认为自己的任务只是记账，催收是经营部和项目部的责任，不会主动及时的与其他部门进行沟通。经营部也只是将应收账款作为经营分析的数据之一，对于应收账款的催收，并不会当作本部门重要职责。项目部作为生产部门，把生产任务当作首要任务，对于应收账款的确权、催收，也不予重视，在项目完工后，很可能会把精力放在下一个项目中去。法务部门只关注诉讼案件，长期无法收回的应收账款，有可能会错过好的诉讼时机，甚至过了法定诉讼时效。
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2.施工过程计量滞后，竣工后结算拖延
施工项目复杂多样，施工周期长，计量滞后有着各种各样的不同原因，一旦业主方出F资金困难，施工企业没有确权依据。有些项目为了抢工，施工方只顾赶施工进度，而没有及时计量，导致计量滞后。有些项目由于拆迁不到位，干干停停，甚至退场，由于计量不及时，最后无法拿到投入成本的合理补偿。在项目竣工以后，竣工结算被拖延，有两种原因：一种是施工方投入到下一个施工项目，结算资料交接不及时，手续办理不积极；另外一种是由于业主方资金或者内部程序手续问题，恶意拖延，不予办理竣工结算。施工企业拿不到最终确权依据，对于应收账款后期的管理非常不利。
3.考核机制不科学
建筑企业在年度考核或者项目考核时，往往只关注营业收入、产值、利润等指标，没有将应收账款指标加入到考核中去，或者权重过低。这样的考核机制下，没有人会真正关心应收账款回款率、周转率、坏账率，夸大了经营成果，长期以往企业资金流会出现问题，甚至资金链断裂。
（三）应收账款管理方法陈旧单一
一是资金使用没有统筹规划，应收账款周转率低。建筑企业的资金管理主要依据施工项目来进行，大多项目都有独立的账户，不同的项目回款周期、比例均有差异。工程款的收支没有在总体层面统筹规划，回款情况好的项目造成资金冗余浪费，回款情况差的项目可能会延误工期。二是应收账款没有分类管理。对于应收账款的管理一概而论，没有分类管理，针对不同的客户，不同账龄的应收账款，调查分析不到位，采取的催收措施过于单一。三是未利用应收账款进行融资。对于规模越来越大应收账款，只采取一些陈旧的催收手段，不能将占用资金盘活，导致企业负担过重，难以发展。
四、完善建筑企业应收账款管理的对策
（一）强化市场风险意识，源头把控风险
在目前建筑企业大的市场环境下，承接项目时要坚持数量与质量并重的原则，对于中标后需要缴纳大量履约保证金以及垫付大量工程款的项目，一定要审慎决策。企业领导者从高层树立市场风险意识，组织各部门对新客户的资信状况，深入调查，多方论证，全面分析，综合评级；对老客户的资信状况也得及时更新，定期重新评级。市场开发部门从投标时，选取资信等级高的业主方，有的放矢的进行投标，对于一些信用好的客户，要不遗余力的跟进，对于那些长期拖延支付工程款，资信不佳的客户，宁缺毋滥。经营部门在签订合同时，尽量使用权威的、规范的、标准的建筑施工合同范本，如使用甲方提供的合同范本，应认真研读合同条款，积极沟通，在合同洽谈时争取有利的预付条款、计量支付比例、支付周期。财务部门和法务部门参与到投标与合同签订过程中来，提出合理有效的建议。强化企业整体的市场风险意识，不去盲目扩张，追求市场份额，从源头把控风险，让企业有一个良性健康的发展。
（二）完善应收账款管理制度，加强内部控制
1.加强部门之间的协同，落实应收账款职责
管理层牵头，各部门配合，制定一套科学合理的应收账款管理制度，明确各部门职责，形成一个系统的应收账款管理体系。把项目经理作为应收账款第一责任人，项目部在施工过程中积极收取计量支付款，竣工后紧盯项目尾款、质保金。经营部制定合理的工程承揽指标，控制应收账款总体规模，制定有效的催收政策，考核项目部应收账款回款。财务部建立应收账款台账，登记好应收账款的详细信息，应收账款的金额、发生日期、回款进度、项目信息，积极主动核对应收账款信息，做到准确及时无误，将信息反馈给各部门，辅助经营部考核工作，同时督促项目部做好收款工作。法务部门关注应收账款的详细情况，对于需要发催款函，或者走法律诉讼途径的逾期应收账款，提出可行建议，把握好时机，以免错过诉讼时效。各部门各司其职，加强协同，力争把应收账款的规模降低，质量提高，增加企业的流动资金，缓解企业资金压力。
2.做好施工过程计量和竣工结算，及时确权
在新的收入准则下，施工企业按照履约进度确认收入，对应的只是合同资产，合同资产的权利取决于时间流逝之外的其他因素，只有取得了计量单，结算单，才能将合同资产转为应收账款，此时企业才具有了真正意义上的收款权利。项目部应在企业中标签订合同后，拿到施工图纸时开始核算中标清单，为计量支付清单做准备，施工过程中做好计量的基础资料，按期及时计量，努力做好应计尽计，计量不滞后。计量的过程要保证各项资料证据完整有效，变更洽商留存好相关纸质签字资料、影音资料，计量单上施工方、监理方、业主方的签字盖章要齐全。在此过程中要摸清此项目的计量流程，从计量的发起到最后的收款，各个环节对应的岗位、人员、审批流程、审批时长，对于审批时间过长的环节，积极沟通，重点跟进，不断缩短时间。在项目完工后，一定要积极主动的办理竣工结算手续，很多项目还需要进行第三方审计，持续跟进进度，在保证自身资料完备的前提下，协调好各方关系，以促进结算手续办理。对于业主方恶意拖延不予办理结算的项目，及时向公司反馈，寻求其他途径，推进结算的办理。
3.优化考核机制
企业制定考核机制时，将应收账款的管理按职责加入到各部门各岗位的考核指标中去，并赋予适当的权重，形成科学有效的内部激励约束机制。项目经理作为应收账款第一责任人，对工程施工进度最为了解，也是直接对接业主方的人员，以此可以得到业主方资金情况的确切消息，由项目经理负责催收，最为经济有效。根据考核情况，及时兑现奖惩办法，激励相关人员的积极性，树立催收就是创收的整体意识。对应收账款管理中不积极、不主动的部门或个人，根据考核办法，做出相应的处罚。
（三）创新应收账款管理方法，丰富管理手段
1.统筹规划资金，提高应收账款周转率
公司从整体层面来统筹规划资金，平衡不同项目之间的资金流，提高资金的使用效率，缓解公司整体的资金压力。公司可以在年度预算的大框架下，让每个项目部每月末上报下月度收支计划，公司汇总后统筹规划，月初将审批后的项目月度资金收支安排下发各项目部，并定期分析收支的计划与执行情况。对于应收账款回收困难的项目部，加大督促力度，也给予必要的资金支持，防止工期延误。
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2.应收账款分类管理，采取有针对性的措施
首先，根据企业自身规模以及风险偏好确定金额标准，以此来分类；然后根据账龄进行分类；最后根据客户资信等级进行分类。对于金额小，账龄短，客户资信好的应收账款进行常规管理即可。金额大，账龄长，客户资信差的应收账款，应进行特殊管理，成立专门催收小组，持续跟进，或者利用外部专业催收团队，停工、发律师函、上门催收、债权转让等，直至运用法律手段提起诉讼。介于两者之间的应收账款，进行重点管理，视不同情况采取有针对性的措施。
3.利用应收账款进行融资
如果应收账款不能按期收回，可与业主方协商，转为应收票据，如商业承兑、银行承兑票据，或者收取近几年比较流行的供应链产品，如云信、E信通、工银E信、联易融等，再对这些产品进行贴现融资。也可以将一些应收账款做保理业务，利用应收账款抵押借款。将应收账款占用的资金盘活，减轻企业日渐严峻的资金压力。
五、结语
作为国民经济发展的支柱，建筑企业应重视自身的良性发展，面对建筑企业目前普遍存在的资金紧缺问题，控制“两金”占比，加强应收账款管理。在开拓市场时，树立风险意识，力争拿到优质项目，谨慎垫资，防范事前风险；不断完善应收账款制度，将职责落实到位，责任到人，加强协同，及时计量确权，同时不断创新应收账款管理方法，丰富管理手段，把控事中风险；持续优化考核机制，调动员工积极性，完成事后反馈。针对建筑企业自身存在的应收账款管理问题，不断采取相应优化对策，进行事前、事中、事后的全面管理，减轻负担，轻装上阵。
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