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搅局者刘强东

  几年前国美苏宁的出现,拉低了3c产品的价格重心,现在这个接力棒交到了京东商城的手里
  刘强东有3个雷打不动的习惯。
  第一是钓鱼,这是自小在运河边长大的“后遗症”,一般在隔周末的周六下午,一个人静静坐看,钓得到钓不到都能收获他最喜欢的“忘我”乐趣:第二是每天午饭时都要从北京苏州街银丰大厦四楼的办公室到一楼临街的自提中心看看,看看500多平方米的库房中满满当当的商品、大厅中趁午饭时间赶来提货的熙来攘往的人流,每次都看得心里“很兴奋”:第三,则是每天将近12小时的工作时间中1/3强都在网上浏览各种各样的客户留言肯定,建议,还有抱怨。“隔两小时看不到,就总觉得心里少点什么”。刘强东说。
  身为目前中国B2C市场最大的3c产品(通讯产品,电脑产品和消费电子类产品的总称)网购专业平台――京东商城的董事局主席兼CEO,刘强东很少听汇报。他固执地认为,工作做得怎么样,客户的反馈才是最真实的。
  在过去的4年中,京东商城占尽了电子商务繁荣的先机。每年增速高达300%~400%,2006年的销售额是8000万,到了2008年,全球市场一片低迷,京东依然高歌猛进,销售额突破13亿元。2009年一开始,上升势头还是有增无减。
  繁荣背后,争议与责难也纷至沓来,对这些刘强东习惯性不作回应。这个在2007年就预言“三年之后所有产品在网上都可以购买,包括汽车”的36岁男人,只做着自己认为最正确的事在保证质量的前提下,给消费者提供尽可能便宜的产品。凭借价格优势,京东商城最近的注册用户几乎以1万人/天的速度激增,同时每天的客户留言也以72%投诉配送的高比例接踵而来。这是刘强东目前最头疼的问题。每次看到客户极端不快的投诉,都会让他一两个小时很不快乐。
  
  低价搅局者
  
  如果你问任何一个人去京东商城买东西的原因,第一答案肯定是:便宜。
  京东网站上商品的价格,平均只有传统零售商的70%,而且保证正品行货,提供正规发票、售后服务。“IT产品做正品行货+正规服务,没有人能比京东更便宜”。刘强东对这一点很自信。
  从2004年3月份下定决心关闭所有实体门店开始低价就已经在刘强东的策略中牢牢生根。自1998年辞职创业迄今,他没有离开过零售业,多年实践经验加上对零售业发展的关注研究让他发现,每次零售业新模式的创新和成长都离不开两条主线:一,供应链更快:二,成本更低。
  商品的价格与成本紧密相关。成本下来了,低价自然不成问题。刘强东为自己低价策略计划的路径是直接与厂商合作,减少经销商、代理商等中间环节,缩短产品积压时间,这样既可以减少由时间造成的产品贬值,还可降低采购成本。另外,全部产品都在线上销售,无需房租、水电费、促销员费用等实体店面成本,只有办公室、员工、库房开支,产品完全可以比以低价著称的国美更加便宜。
  这种想法的实现需要两个前提:一是能直接从上游厂商处拿货且保证尽可能低的价格,二是要有庞大的销售量。
  为了直接拿到低价,刘强东付出了账期的代价――先给上游厂商货款,传统卖场都是先卖货,再回款;或者是更短的回款周期,京东向厂家许诺的回款周期是10天,而国美、苏宁都是40多天。
  除此之外,因为出货量少拿不到厂家直接供货的那段时间里,为了保证低价,刘强东咬牙以进价销售,此举虽然导致公司一直在亏损,但却吸引了大量客户,销售量直线上升,渐渐满足了上游厂商愿意直接供货的条件。于是直供货拿到了成本下来了,消费者增多了,良性循环开始。
  现在,很多同行牙根痒痒地叫他“价格搅局的鲶鱼”,刘强东既不回应,也不解释。他只是向记者强调,燕莎、赛特这样的大型商场,供应链效率要60~90天,需要40%~50%的毛利率才可以维持运营,利润还很薄:沃尔玛这样的大型连锁供应链只要50天左右,最短30天,毛利率15%~20%就能赚钱,到了亚马逊,库存10天,12%的毛利就可以实现很好的盈利而京东“连10%的毛利率都不需要,就可以获得很好的利润”。
  “任何一家公司,只有做到了供应链更快,成本更低,才能给消费者带来价值,这是过去几年我们获得成功的根本原因”。刘强东说。
  
  舍96%求4%
  
  爱好开车穿越沙漠的刘强东,一直就是个“不走寻常路”的主儿。这一点从他大学毕业两年就从外企辞职,进中关村租两节小柜台当个体户的行为中就可略见一斑。“那会儿没有一个人支持,除了自己”,他甚至把消息对父母封锁了3年。
  他在一片反对声中坚持了下来,原因不只是“为了钱”。在人民大学读书时,他每个周末都泡在中关村,帮人免费装机,教人命令切换,见证了这片科技热土最初的发端:七拐八拐的农民房隔出来无数个房间,每一间都有个公司,公司的主人都很年轻,许多还是稚气未脱的学生,前几天还在修自行车的俩人,一转眼做起了DlY机器的生意,直呼这活儿不比修自行车复杂,但赚钱多多了:每个人走路都风风火火说话都像机关枪那么快……
  这种上升的涌动激活了他身上跃跃欲试的因子。“不安分的人,骨子里都是按捺不住的。”讨厌清闲的刘强东说,“至少在中关村活得很真实”。
  刚刚下海的他,年轻力壮,几个月也休息不了一天,但丝毫不觉得累。好容易有个周末也睡不着,起床晃悠晃悠又到公司了。那时公司规模小,每个人都在负责客户,他这个老板也不例外。每天都有来自外地县城的客户来问这问那,问着问着就做成了一笔生意。客户电脑知识少,他们就负责免费培训一周,直到教会人家会用买回去的机器赚钱,然后等他们的电话打回来要买光盘,就知道客户的生意成功了,这是刘强东无形的动力。
  很快,他成了全国光磁产品领域有影响力的代理商。2001年,“京东”的刻录机代理业务营业额是6000万元。做了大概三年的批发与分销后,2001年刘强东开始做零售。2003年,“京东”成了全国最大的光磁产品零售商,在北京、沈阳、深圳拥有了12家连锁店。
  就在做零售的两三年间,刘强东明显地感觉到了传统T连锁店面管理的压力,原来可以好几个月不休息,“忙也不觉得疲倦”,但那时不行了。管理需要的脑力劳动迫使他每周至少要拿出一天给自己的脑细胞放假。因为T产品的价格每天几乎都会变动,3个城市的十几家店面,就已经有很难克服的内部配送时间问题当很多产品还没有配送到外地店面的时候,价格就已经降得乱七八糟。
  那年还遭遇了“非典”。店里一下子没了顾客,各种费用却必须照常支出,天天发生的事情就是赔钱。刘强东不得不把店都关掉,以此削减成本。
  店关了,库存怎么办?不能眼睁睁看着公司死掉。怎样才能不与客户见面又能发生交易呢?刘强东和员工们想到了互联网。他们开始

尝试在很多IT论坛发帖子,告诉网友自己有什么产品,什么价格,账号是什么。大概几个月后,竟然发现这是个很好的市场,而且是非常好的一个业务模式。原来用传统店面做lT产品的难题,在网上也可以得到很好的解决。于是,2003年10月,“非典“结束后刘强东组建了开发团队,2004年1月1日,京东商城正式上线。
  最开始,网上商城只是作为京东业务的一个补充渠道。“非典”结束后,实体店铺恢复正常。网上业务只占京东销售额的4%,但刘强东却做了又一个“不走寻常路”的决定:舍96%求4%,把实体店全部关闭,商品100%转到线上销售。
  四年后他向记者承认:此举,不是没有“赌”的性质的。
  “2004年底开会,最终觉得一家公司还是要做得专业一些,还是做我们擅长的领域,就是IT。我们这种中小企业,核心能力只有一点,想做好件事情,只能把所有资源、力量都投入到一点上,才能寻求突破。”
  所幸的是,抢到了价格和商机的先机因素后,他赌赢了。
  刘强东说有两件事情京东永远不会做抬高商品价格压榨消费者,压低进货价格压榨供货商。在供应链方面,刘强东的理想是实现所有产品厂商直接供货,“供应链最扁平”,不用跟厂商拼命压价,按照正常出厂价格就可以获利。
  “我们保证,与京东合作的厂商至少比他们与国美、苏宁合作多赚3个点。而且我们还可以比国美、苏宁更便宜的价格去卖”。
  所有商人都会关心的“赚钱”问题,在他这里不是那么急追。他认为对于还在规模扩充阶段的京东来说,第一目标是先把规模做起来,保持收支平衡,决不亏损,盈利仍是放在次要地位。“不是想出来或要出来的,而是通过供应链管理自然而然生出来的,”这是刘强东理想的赚钱方式。
  
  一块心病
  
  2009年1月15日,京东商城获得由今日资本、雄牛资本及亚洲投资银行家“红筹之父”梁伯韬的私人公司联合注资的2100万美元,这是金融危机爆发以来,中国电子商务企业获得的首笔融资。而且从双方接洽到资金到账仅用了40多天。
  刘强东表示,中国3C市场每年大概1万多亿的市场规模,如此庞大市场中,京东清晰的业务模式、对每一个环节都控制得比较强的系统打动了投资人。投资人进来后对公司的要求王要是增长率和规模,比如要求年增长率达到100%,但京东的速度已经远远超过预期。
  刘强东脸上看不到外界盛传的得意洋洋他说要不是迫不得已,谁都不愿意融资,只是公司到达目前的规模,需要解决的问题实在太多,不进行巨额投资,客户体验就没办法得到提升。
  虽然颇具吸引力的低廉价格给了京东一个良好的开头,但能否有个良好的结局,决定性条件还在客户体验:购买者在网上买的东西,能否安全、完整、准时送达,是决定他们今后是否继续在京东消费的重要因素。
  而目前,配送体系恰是刘强东最大压力的来源。订单的增加速度太快。去年最高的一天,他们收到了一万五六千张订单,所有的办公室员工周末全部拉到仓库帮忙,还是处理不完。刘强东估计,今年订单最高可达到五六万张/天。当务之急,就是把物流能力和订单增速协调起来。
  另外,网购的特性注定订单来自全国各地,如何把货物顺利送到任何一个犄角旮旯也是大问题。刘强东向记者坦承:京东目前60%以上的产品都能够做到与厂商、供货商直接合作,最多再有一年,就可以保证所有直接合作:库房管理、信息系统虽然都没有达到最好,但都能及格,现在唯一不及格的,是配送。
  每天关于配送五花八门的客户投诉让刘强东头疼不已:黑龙江的货发到了福建,张三的货发给了李四,客户收到货笔记本变成了砖头……货物一离开了京东库房,就变得难以控制。
  没有自己的配送队伍是导致问题的关键。所以,今年2100万美元融资的70%被刘强东用在了物流、配送和售后服务的改造上。从4月1日开始到今年年底,京东至少在20个大型城市有自己的配送公司,确保自己的人员给客户送货。对刘强东来说这是“一个无奈的选择”,因为对于电子商务公司来说,配送并非核心业务,应该不需要建立专门公司。但目前国内物流的现状迫使他必须自己投资解决这件事,否则配送将会成为制约京东发展的最大瓶颈。
  更何况,即便是刘强东准备未来要在全国50~100个城市有自己的配送队伍,问题也不可能彻底解决。总是还有更多的地方到达不了。“应该是有一家专业的快递公司替我们做最好,但可惜找不到一家。”刘强东苦笑着说。
  刘强东表示,接下来的一到两年中,能否搬掉物流、配送体系服务这座“大山”,是京东商城发展的关键所在。


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