企业人力资源绩效考核体系研究
来源:用户上传
作者: 罗乾玉
摘要:随着企业对绩效考核的日益重视，学术界对绩效考核的研究也不断深入。本文在梳理企业人力资源绩效考核原则的基础上，构建了企业人力资源绩效考核体系。
关键词:企业；人力资源；绩效考核；考核体系
随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，有效管理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径。而绩效管理是现代人力资源管理的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用。但是，如何正确对绩效考核进行定位，建立一套适合本企业的绩效考核体系，是国内外企业探索多年至今仍未很好解决的难题。
1 企业人力资源绩效考核的原则
企业在建立考核制度及实施考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则；这些原则既是考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。
1.1 客观、公正原则。在进行绩效考核时，应该最大限度的减少考核者与被考核者双方对考核工作的神秘感。绩效标准的制定要通过协商来确定，多采用可以量化的指标，切忌主观武断或长官意志。考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行考核，做到“用事实说话”，做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。
1.2 定期化与制度化原则。员工绩效考核是一种连续性的管理过程，因此必须定期化、制度化。考核既是对员工现在工作的评价，也是对未来员工行为表现的一种预测。因此，只有程序化、制度化的考核才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
1.3 全方位考评原则：当考评被考核者时，由上司、同级、客户和下级全方位实施考核，与传统考核相比，可避免被考核者的单方面考核的不公。当然要注意由被考核者的直接相关人员实施。直接相关人员比较了解被考核者的实际的工作表现(业绩、能力和态度)，也最可能反应真实情况，避免不了解被考核者的间接人员参与考评，势必对考评的权威性造成冲击。
1.4 可行性和差别化原则。所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。它要求在制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对考核方案进行可行性分析。所谓差别化，就是考核在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。具体来说，包括两个方面的含义：一是考核工具和方法应适合不同考核目的的要求，要根据考核目的来设计测评工具；二是所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位人员素质的特点和要求。
2 企业人力资源绩效考核体系的设计
2.1 确定绩效考核指标。为了较全面地认定员工现在的绩效状况，企业在实施业绩考核之前，要对考核内容进行科学的、符合实际的分类，以便形成企业的绩效指标体系。
企业绩效考核指标体系的实施和分解是一个自上而下和自下而上的过程。企业经营绩效计划是自上而下的，从企业战略开始层层分解，将企业的整体绩效指标落实到每个员工。同时根据目标管理的原则，为了保证绩效指标的可行性和现实性，员工自己根据自身的状况提出相应的目标，两者的结合，确立下属的绩效指标，这其中又体现出自下而上的环节。员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个企业达到预期目标。
2.2 明确绩效考核标准。绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，但却常常被人忽略。因此，建立绩效考核标准是一件很重要的事情，事先要有明确的目标，并对目标隐含的意义要充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使考核工作的效果大打折扣。选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
绩效标准应由接受考核的部门或个人，事先与管理阶层或主管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。这种方式的目的：一是希望藉员工的参与来激励他们达成，甚至超过标准；二是协助制定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效考核标准的制定由主管和部属参与完成，较为妥当。而让部属参与制定绩效考核标准，有以下三种途径：一是主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论直到达成协议。主管应该倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。二是部属们先暂定标准再送予主管，并取得同意。三是主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以做成结论。
2.3 选取绩效考核方法。绩效考核方法的运用是组织通过正式的渠道获取员工绩效信息的重要途径。绩效考核方法的选择应该有助于实现企业的组织目标。
企业绩效考核方法的选取应遵循以下原则。一是参与原则。多方参与的绩效评价体系有助于考核结果的公平、公正和准确性，减少评价误差和偏见的发生几率。而且，多方参与到绩效评价中，容易发现和澄清绩效存在的问题，员工的积极性和认可度会提高，沟通的文化被加强了。二是针对不同的评价对象选取不同的评价方式。工作属性决定着评价方法的选取。比如，管理层次就是工作属性的一种。战略高层、执行中层和操作层因为绩效指标体系的不同可能使用的评价方法也不同。再比如按照职能性划分，研发、生产、营销同后勤、财务、人力资源都不能使用单一的评价方法。三是易于操作、与之对应的激励效应是及时和明显的。只有管理者感到一种绩效考核方法应用的收益大于成本时才会积极的参与推动和推行这种方法。员工如果感觉到这种绩效变革带给自己的收益大于付出时，也会有参与的积极性。
2.4 设计绩效考核实施程序。
2.4.1 数据收集。企业绩效考核工作小组收集与绩效考核有关的原始记录资料，使得考核结果有依有据，主要包括：工作表现的纪录、关键时间的纪录等。
2.4.2 填写相关表格。各种考核要求考核者填写相应的表格，业绩考核均由直接领导考核，能力态度考核由直接领导、同事、下属和自我考核。
2.4.3 加权统计综合评分。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考核者作进一步的讨论，即面谈。
2.4.4 分析评价，结果反馈。由项目小组将相关表格收集汇总，对不同指标、不同内容、不同考核主体的考核结果加以综合，项目小组将结果反馈给部门经理，由部门经理与员工进行面谈，部门经理不便出面时，也可由项目小组的人员直接与员工面谈。面谈是员工绩效考核结果的反馈手段。
2.4.5 结果运用。由于绩效考核本身并不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。
2.4.6 调整与改进。对前次考核结果的应用情况进行分析，若发现效果与预期绩效改进目标相差较大，应该对考核内容、指标、权重、过程等进行重新审核，对发现的问题及时更正，使整个系统更加完善，符合企业实际状况。
3 结语
综上分析，绩效考核仅仅是企业实现目标的手段，而不是目的。企业建立有效的绩效考核制度，激发全体员工的积极性和创造性，最大程度地发挥他们的潜在能力，促进企业的可持续发展，同时实现员工的个人价值。企业应该根据自身的实际情况，设计科学的、可操作性强的绩效考核体系，制定科学合理的绩效考核基准，完善考核结果反馈机制，加强考核过程的监督和控制。这样，才会有利于员工改善行为和绩效，进而促进企业整体绩效的改进。
参考文献
［1］邹敏.企业绩效考核体系的构建研究［J］.学术纵横，2009（6）.
［2］李小华.企业绩效考核体系设计及其实施［J］.企业管理，2009（5）.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-3037695.htm
