建筑工程施工进度管理分析

来源:用户上传      作者: 石政洋 谢芳

　　【摘要】施工进度与工程质量、工程成本相有机结合形成一个反应工程项目实施状况的综合性指标，建筑工程施工进度管理不仅是传统意义上的工期控制，还是一项涉及面广、影响因素多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益和社会效益。在建筑工程施工过程中如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所要考虑的问题。本文针对当前我国建筑工程现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行了探讨，对施工企业施工进度管理具有一定参考意义。
　　【关键词】建筑工程；施工进度；进度管理；控制策略；
　　进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度慢就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
　　一、施工进度管理需要注意的问题
　　1.施工进度计划编制问题
　　施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制。
　　2.资源配备计划未能与施工进度计划相协调
　　施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。
　　二、项目进度管理需要做好的工作
　　我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
　　1.建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
　　2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
　　3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
　　4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
　　三、建立三级计划进度管理体系
　　1.三级计划进度管理体系的人员构架
　　所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
　　2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
　　（1）完善例会制度
　　①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；
　　②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；
　　③必要时召开有关进度问题的专题会议。
　　（2）建立沟通渠道
　　①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；
　　②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；
　　③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
　　3.三级计划进度管理体系的工作流程
　　（1）一级计划――总控制进度计划
　　此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
　　总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
　　甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
　　总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
　　合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
　　（2）二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划
　　二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
　　二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
　　各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
　　甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
　　二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
　　甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
　　（3）三级计划――周计划
　　周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
　　周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
　　各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；
　　周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
　　四、编制项目进度计划
　　首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。
　　在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。
　　五、项目进度计划的检查与评价
　　在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
　　结语
　　综上所述，提高工程施工效率，不仅需要针对建筑工程施工过程中的进度控制来对整体工程进行控制，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。才能保证工程的整体施工。
　　参考文献：
　　[1]张光炎，建筑幕墙工程施工进度管理[J]门窗.2013（05）.
　　[2]沈振国，论建筑工程施工进度与质量控制[J]科技与企业.2012（04）.
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