基于计划行为理论的员工建言行为发生机制
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摘要：员工建言是指员工出于合作目的而主动表达与工作有关的意见和看法，建言行为对组织的健康发展意义重大，因而引起了学术界的广泛关注。现回顾了员工建言的概念及内涵，基于计划行为理论探讨员工建言行为的发生机制，并以此为基础提出了若干管理建议，最后对后续研究进行了展望。
关键词：员工建言；计划行为理论；主观规范；感知行为控制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2016）08-0149-02
一、员工建言的概念及内涵
员工建言这一概念最早出现于Hirschman（1970）提出的EVL（Exit-Voice-Loyahy）模型，该模型主要用于描述当员工对组织产生不满情绪时可能的表现。在随后的研究中，员工建言因其重要性和复杂性而被独立出来，成为组织行为领域的一个热点问题。Van Dyne等（2003）认为，所谓建言行为，是指员工出于合作的目的而主动表达与工作有关的意见和看法。这一定义得到了许多研究者的认可。根据员工建言的具体内容，可将其细分为两个维度：促进型建言和抑制型建言。
综合已有研究，关于员工建言的概念，仍需注意以下几点：1.概念的界定要清晰。员工建言行为、建言意愿、建言机会的感知等都是与员工建言有关的构念，许多学者在研究时对这些相似构念往往不做区分，量表题项的设计也覆盖很广，这样的研究设计不利于探明员工建言的具体发生机理及作用机制；2.总体而言，员工建言是一种建设性的、主动的角色外行为，其目的是为了组织的健康发展，而不是简单的宣泄情绪。员工建言具有组织公民行为的性质，管理层无法硬性规定员工建言的频次、内容，而只能通过柔性、间接的措施鼓励员工说出心中所想；3.员工建言并不局限于下级对上级，同事之间、上级对下级也可以有建言行为发生。
二、计划行为理论概述
计划行为理论（Theory of Planned Behavior，TPB）是由Aizen于1991年提出的，其前身是理性行为理论（Theory of Reasoned Action，TRA），这两个理论都是从认知视角切入，探讨理性个体是如何形成行为意愿，并最终将意愿付诸行动的。理性行为理论认为，行为意愿（Behavior Intention）可以预测行为的发生，而行为意愿的产生则与态度（Attitude）和主观规范（subiective Norm）有关。态度是个体对特定行为所持有的正面或负面的感觉，反映了主体的价值判断；主观规范则是个体感知到的外界对于特定行为的社会压力。计划行为理论在理性行为理论的基础上引入了一个新的变量，感知行为控制（Perceived Behavior Control），它是指个体对于自己所拥有的资源、机会的主观评估。个体拥有的资源、机会越多，对行为的控制感就越强。
计划行为理论认为，满足以下三个条件，个体就会产生强烈的行为意愿，进而导致行为的发生。首先，个体在主观上认为此行为是正面的；其次，个体感知到了来自外界的压力，要求他从事特定行为；再次，个体经过评估，认为自己拥有足够的资源、机会，能够完成这一行为。除了计划行为理论外，MOA框架也常被用于分析个体行为的发生机制。MOA是指动机（Motivation）、机会（Opportunity）和能力（Ability），这三个前因变量与态度、主观规范和感知行为控制有类似和重叠之处，只是计划行为理论更强调从个体的主观视角来评估促进行为发生的各项因素，而MOA框架采用的视角更宽泛一些。
总体而言，计划行为理论与MOA框架都体现了内因与外因的辩证关系。唯物辩证法认为，事物的发展变化是内因和外因共同作用的结果，其中内因是根据，外因是条件。上述构念中，态度、感知行为控制、动机、能力基本可以归人内因的范畴，主观规范、机会则可以归入外因的范畴。
三、基于计划行为理论的员工建言行为发生机制
（一）员工建言的态度
态度反映了个体对建言行为的感觉。对员工而言，决定采取建言行为是有风险的，特别是指出组织问题的抑制型建言，很容易招致他人的反弹，甚至给自己带来不必要的麻烦。研究表明，组织认同、目标导向、印象管理等都可能影响员工对建言行为的态度。组织认同水平较高的员工会将自身视为组织的一分子，他们会自觉的将组织目标内化为个人目标，认为组织的成败与个人得失密切相关。此时员工会将建言行为视作推动组织成长的有效途径，从而对建言行为持正面态度。就目标导向而言，学习目标导向的个体比较看重能否在工作中实现自我成长，因此他们往往积极建言，甚少考虑得失问题；绩效目标导向的个体比较看重外在，他们会通过与同事的比较来获得正面评价或避免负面评价，因此这些员工对建言行为往往比较谨慎，态度也较为保守。印象管理，是指人们有意或无意的通过一定措施去管理和控制自己在他人心目中的印象。印象管理可细分为获得性印象管理和保护性印象管理，其中前者是指试图让他人积极看待自己，后者则是指避免让他人消极看待自己。印象管理在一定程度上可以鼓励员工建言，但此时管理者要仔细甄别建言的具体内容，因为印象管理很可能带有一定的“表演”成分。
（二）员工建言的主观规范
社会性是人的本质属性，个体总是生活在一定的群体之中。因此，个体行为决策之前，不仅要考虑自身的态度倾向，外界压力也是一个重要因素，毕竟，大多数人无法做到“虽千万人吾往矣”。传统的中国文化强调“尊卑有序、长幼有别”，按照Hofstede（1983）所提出的文化维度理论，中国文化表现出集体主义倾向强、权力距离大的特点。在这样一种文化氛围中，人们更多的是服从权威，而不是挑战现有秩序，因此，员工建言行为会遇到比较大的外部压力。但这种压力并不是绝对的，与一般的社会文化氛围相比，员工受所在组织的影响更大。已有许多研究探讨领导方式对员工建言行为的影响，领导方式之所以会促进或抑制员工建言，很大程度上是因为其改变了个体对建言行为主观规范的感知。积极的领导方式，会向员工传递一种积极的信号，即虽然组织成员的具体职位有差别，但大家都是平等的。为组织发展建言献策并不意味着挑战权威，即使意见未被采纳，也不会招致组织的惩罚。相反，那些对组织利益漠不关心，总是保持沉默的员工则很有可能感受到来自同事或上级的压力。消极的领导方式，会给员工带来很大的心理压力。如果建言内容不被组织接纳，很可能会遭到申斥或者处罚，仔细权衡利弊后，员工往往会选择沉默。除领导方式外，宽松的组织氛围、和谐的同事关系也会改变员工对于建言行为主观规范的感知，从而鼓励员工更积极大胆的发声。
（三）员工建言的感知行为控制
领导方式不仅改变了员工对主观规范的感知，也会影响个体对于建言行为的感知行为控制。积极的领导行为不仅从情感层面消除了员工顾虑，鼓励员工说出自己的想法，更重要的是，它会通过组织结构、工作流程的设计为员工提供常态化的建言通道。比如越来越多的公司改变了原有的科层制架构，转而采用扁平化的组织结构。这样的结构调整使得员工可以更方便的接触到公司决策层，建言的机会也大大增加。还有的公司提供了专门的邮箱、网站等供员工发言。总之，态度或主观规范仅仅是让员工感到建言是有必要的，而要让这种内部的倾向变成现实，还需要让员工认识到建言行为也是可行的，组织应尽其所能为员工创造建言的条件和机会。
四、结语
越来越多的公司意识到了员工建言对于公司发展的重要意义，相关的研究也有很多。但这些研究往往只针对建言行为的某一局部，对总体的把握有所欠缺。计划行为理论自提出以来，在多个领域得到了广泛应用，很好的解释了理性个体特定行为的发生机理。本文基于计划行为理论框架，对已有的员工建言行为研究进行了初步整合，后续仍需进一步完善理论模型，引入更多相关变量，以提高模型的解释力。此外，还应从不同组织搜集数据，对模型进行实证检验。
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