宝洁公司的组织变革成效研究
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【摘 要】沉浮百年之后，在如今全球日化领域中，宝洁公司始终以骄人的成绩占据日化企业榜首。本文基于对宝洁2000年公司发展危机之下的一次大型组织变革研究，具体分析了这次组织变革给宝洁带来的成效。文中先介绍宝洁公司组织变革的整个过程，然后运用了经济增加值（EVA）的评估方法对组织变革的成效进行了分析，最终得出组织变革对于保洁走上内生性发展之路起到至关重要的作用的结论。由此得出，良好的组织变革可以增进管理绩效，不失为企业改革发展过程中的有效措施。
【关键词】“2005专案”；组织变革；经济增加值（EVA）
一、“2005专案”
（一）“2005专案”的提出背景
20世纪80年代的美国经济仍处于低迷时期，在这样的大环境下宝洁也步履维艰，再加上当时宝洁的一些优势领域竞争加剧以及沃尔玛等一些新型零售商的出现影响到了宝洁与原有销售商的关系，使得宝洁的成长遭遇到了瓶颈状态。
到了1995-1998年间，白波接任宝洁CEO，他意识到若要真正实现高速增长，宝洁内部需要彻底改革，而首要任务便是改革组织结构。
（二）“2005专案”的提出
1997年，宝洁内部关于如何进行组织结构的改革提出了多种方案，但最终的改革方案一直未能敲定。1998年，宝洁内部提出了一种全新的改革方案，即将全球组织结构调整为大产品类别与区域相结合的矩阵结构，这样既能保证宝洁各个品牌产品在全球范围的推广，又能结合全球各地区的本土需求。其具体方案是将产品品类设置成了洗衣用品与家庭用品、美容用品、保健用品与新投资、食品与饮料、婴儿用品、女性护理用品、卫生巾与纸巾7个全球事业单位，这7个事业单位拥有从产品研发到销售推广以及会计核算等全面的功能。同时，专案的矩阵模型中还设计了北美地区、东南亚地区和印度加澳洲、东北亚、中国、西欧、中东和非洲、中欧和东欧、拉丁美洲8个市场开发组织，这些组织负责结合各个地区的本土化特征进行产品规划及客户开发等职能。全球事业单位和市场开发组织相互协调，按地域负责业务盈亏。这个方案最终被宝洁所采纳，并命名为“2005专案”，其目的是预期宝洁2005年的销售额比1995翻一番。
（三）“2005专案”成效
1998年，白波退休。1999年，迪克·雅格正式接任宝洁CEO，着手启动实施“2005专案”。然而，专案实施过程中却碰到了种种障碍，由于采取了品类与区域结合的矩阵结构，一些区域分公司权力被削减造成了员工的不满，并且，宝洁内部的管理也适应不了如此大规模的变革，再加上改革的费用远远超过了期初预算，耗资巨大。最重要的是市场对宝洁的转变失去了耐心，宝洁市值在2000年6月份的前6个月时间里大幅缩水，迫使迪克·雅格在2000年6月迫于巨大压力而辞职，“2005专案”也成为他终究没能完成的计划。
二、雷富礼的组织变革
2000年，雷富礼成为了宝洁的新一任CEO，面对当时宝洁的艰难处境，组织结构的调整成为了改革过程中亟待解决的问题，雷富礼决定对“2005专案”遗留的问题进行处理。他将“2005专案”中原有的7个全球业务单元缩减为3个，分别为美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元和吉列业务单元。业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。同时，宝洁的组织结构还包括一个全球运营中心，全球运营中心由市场开发组织和全球业务服务两个部分组成，市场开发组织的主要责任是针对区域市场制定新产品的推出计划，该组织分为北美、西欧、东北亚、中欧与东欧、非洲中部与东部、拉美、东盟和澳大利亚和大中华区7大区域，而全球业务服务则整体负责所有后台职能，如财务会计、人力资源和设备管理等。
三、组织变革的成效研究
本文主要采用经济增加值（Economic Value Added， EVA）的评估方法对宝洁改革后10年的业绩进行总体评价来研究其组织变革的成效。
经济增加值（EVA）是指企业取得的收益与资本成本之间的差额。EVA的基本公式为：
EVA=NOPAT-WACC·K
其中：NOPAT—息前税后利润；WACC—加权平均资本成本；K—账面价值。
（一）息前税后利润（NOPAT）
息前税后利润（NOPAT）=主营业务利润+其他业务利润-管理费用-销售费用+投资收益+当年计提或冲销的存货跌价损失及坏账准备+银行存款利息收入+当年计提或冲销的长短期投资跌价准备+委托贷款损失准备+营业外支出-营业外收入-补贴收入-EVA税收调整
在实际评估中，可近似采用NOPAT=NI+（1-Tc）×IE简化计算，其中NI指净利润，IE指利息支出，Tc指所得税税率。
经计算所得宝洁公司组织变革后10年的息前税后利润如下表所示：
年份
（财年） 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
所得税
（） 36.7% 31.82% 31.13% 30.68% 30.48% 30.04% 29.71% 24.90% 26.31% 27.25%
NOPAT
（百万美元） 3994.30 5736.74 6800.31 8469.79 9469.13 11292.81 13411.67 15081.25 16970.91 16206.90
（二）加权平均资本成本
加权平均资本成本（WACC）是基于公司的资本结构，综合考虑公司的债务资本成本和权益资本成本而计算得出的资本平均使用成本。其计算公式为：
其中：—权益资本成本；—权益资本；—债务资本成本；—企业所得税税率；—债务资本；—总资本。
在此，债务资本成本取不同期限债务的加权平均值，权益资本成本可利用CAPM模型取得。根据CAPM模型，权益资本成本的确定可运用公式： 其中：—期望收益率；—无风险收益率；—市场收益率。
式中无风险收益率可选取美国10年期国债的收益率，根据宝洁历年数据，最后可得WACC值：
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
债务资本成本 2.11% 1.58% 1.59% 0.70% 0.95% 1.53% 1.46% 1.46% 1.43% 1.42%
权益资本成本 4.14% 2.68% 2.93% 3.28% 1.30% 2.21% 4.62% 3.40% 0.56% 1.04 %
WACC 6.55% 4.26% 4.52% 3.98% 2.25% 3.74% 6.08% 4.86% 1.99% 2.46%
（三）EVA价值评估
综合宝洁公司十年来的息前税后利润、加权平均资本成本和账面价值计算，其EVA值如下表所示：
年份 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
K 34，387 40，776 43，706 57，048 61，527 135，695 138，014 143，992 134，833 128，172
NOPAT 3994.30 5736.74 6800.31 8469.79 9469.13 11292.81 13411.67 15081.25 16970.91 16206.90
WACC 6.55% 4.26% 4.52% 3.98% 2.25% 3.74% 6.08% 4.86% 1.99% 2.46%
EVA 1741.95 3999.68 4824.80 6199.28 8084.77 6217.82 5020.42 8083.24 14287.73 13053.87
EVA值用折线图表示：
从EVA评估值散点图来看，宝洁公司自组织变革以后其市场价值总体而言呈上升趋势。如今的宝洁保持的经济的高增长，保护了投资者的利益。
四、总结
宝洁组织变革最终的核心目标只有一个：充分发挥宝洁的创新能力。一个组织的结构及其运作程序，可以从很大程度上影响其创新的可能性、创新项目的有效性以及新产品的开发速度。宝洁追求内生性增长的关键就在于创新，而对于一个规模如此庞大的企业而言，拥有一个适合创新的组织环境成为了至关重要的前提条件。并且组织对于创新并不只是提供了一个环境，特别是在创新的实施过程中，组织可以采取更多积极的措施来扶持创新。此次宝洁的组织变革充分说明了良好的组织结构能够增进组织绩效、给企业带来新的生命力，组织创新不失为企业寻求新的发展道路中值得借鉴的有效措施之一。
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