施工成本管理的过程控制
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摘要：建筑成本管理贯穿在施工的每一个环节中，他是任何企业都最重视的问题，在工程项目实施的过程中，应该对每一个项目进行有效的成本的预测，分析。,以达到强化经营治理的目的。但在实际管理过程中,大多数人只注重成本“核算”,忽视了成本“管理”。本文就从成本的预算开始，然后分解跟踪。以此使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
关键词：施工；成本管理；过程控制
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
工程成本管理是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下,进行事先制定的成本目标计划,通过采用各种有效措施,使项目的实际成本管理在目标计划范围内的管理过程,以实现施工项目的利润最大化。随着经济的快速发展,我国市政工程在飞速发展的同时也面临着挑战。要使企业快而好的发展,既要注重工程质量,又要提升企业的形象、注重工程的成本使企业获得最大利润,从而提升企业的竞争力。
一、成本预测
成本预测就是企业从自身施工水平出发，根据成本信息、市场信息、施工项目的具体情况，应用成本计算的方法，估计出企业未来的成本!通过成本预测，施工单位可以在满足业主的要求下，选择成本低、效率好的方案，也就是满足价值工程理论中，成本 C 最低，功能 F 最大，价值 V 最大的方案实施。
一般在新施工项目的施工准备中，应对各分项工程成本进行综合预测，由项目成本管理部门会同项目部领导班子进行评定，依据公司核发的“责任成本”确定项目施工的目标成本!进行项目成本预测时，应综合考虑施工方案、材料价格及施工机械配置等情况对项目成本的影响，应会同技术、机电、材料等部门共同进行。首先要确定项目的工程量，以确定项目的主材数量，制订项目的主材消耗目标。其次，根据施工方案，确定工程项目所需要的机械设备，编制机械设备需要计划，根据计划安排机械设备进场时间。最后在进行成本预测时，应对项目各单项工程做综合考虑。比如说对在桥梁工程中，承台、墩身、上部梁体砼结构，必须考虑钢模板问题，而在责任成本中，砼结构的模板是按定额砼方量摊销的，施工中往往其摊销量远远不能满足施工现场的实际情况，经常出现定额摊销模板的费用小于实际使用模板的费用，因此，实际多出的费用必须要摊入到成本中。
二、成本分解
施工项目的成本分解是指根据工程性质、类别、管理的需要或者特点，将构成施工项目总成本的各项成本因素进行合理分解。比如，在施工总价的控制下，将施工成本指标下达到各工点、各部门来分解，使各工点、各部门明确施工内容、工程数量、施工价款等。而对于工程分包这种成本分解的方式，要坚决采用招标方式，签订合同，一定要进行合同评审，避免营私舞弊。并按照各分包队实际完成的工程数量，依据实际执行价格进行计价拨款。
三、成本跟踪
成本目标分解后，就需要对目标成本的执行过程进行跟踪监控!跟踪监控需要材料、机电、安质、技术、生产调度等部门的配合进行，需要一套适应“项目法施工”管理需要的管理制度来支持。管理有两个要素：一是“人”，管理需要高素质的管理人员，项目经理是关键，项目管理的好坏，主要在项目经理，其次是选拔懂业务，综合素质高的基层管理人员。二是健全的管理制度，管理不能用“人”制，必须用健全的管理制度去约束，用制度说话。建立制度必须要将制度坚决、彻底的贯彻执行，否则，管理就是一句空话。在这个前提下，成本的跟踪监控，要从工、料、机三方面去考核。
首先考核“工”方面，即施工人员配置和组织方面。工程承包合同签订前，必须要求协力队伍报送一套关于施工人员配置、机具配置及施工管理等方面的资料，一并构成合同文件。合同工程实施过程中，调度室要将协力队施工的劳动力情况报告给项目部管理办公室，项目部管理办公室根据协力队施工人员总数量、人员结构分析其劳动组织是否合理、科学，对不合理的劳动组织要督促协力队进行整改，必要时可下发“定期整改通知书”。
其次考核“料”方面，主要是材料消耗方面。材料消耗一般占工程成本的60%以上，加强施工过程中的材料管理，控制材料消耗，意义重大!在施工企业方面，一是要在签订工程分包合同时，核定主材的消耗指标，控制主材的消耗；某些施工企业在桥梁钻孔桩施工合同签订时，对扩孔率未作限制，致使超封的砼费用由公司承担，加大了公司经营的风险。二是控制非承包部分用料。例如，职工的劳保用品，电器电料等!对于协力队施工用的辅助材料，原则上应由协力队自行购买，分公司材料室一般不应代为购买。这样做的优点在于减少资金占用，降低材料的采保费，降低材料管理人员的工作强度。在材料管理方面，一是要加强收发料管理，二是库存管理，三是注重材料的回收利用。外购材料，一定要比质、比价、比运距，材料进入工地，一定要抽检，杜绝伪产品应用到工程施工中，以免造成不必要的损失!对于协力队需用的材料的采购，原则上由协力队自购，协力队不能自行购买的，应执行“购买申请计划”，即由协力队提出书面的材料用量计划，材料室根据协力队的“采购计划单”采购，购回的材料可以由材料室代为保管，但协力队要求购买的材料协力队最后必须领完，对于协力队超提超购的材料，协力队必须承担损失!这样一来，就降低了项目部积压材料所造成的成本增加!材料发放，应严格执行谁签订合同，谁有权领料的有权领料人制度，领料必须由承包人或其书面授权委托人领用，不能随意由他人冒领、代领。
在推行有权领料人制度的同时，要健全帐簿登记制度，帐薄登记要适应项目管理需要进行分类，不能再按以前老管理模式单纯的按库进行进行分类.库存管理，要注重经常盘点，帐实相符，盘活积压材料，减少资金占用。
最后考核“机”方面，即施工机械设备。施工成本控制中，应根据实施性施工组织设计，确定工程机械设备的需要量，根据工程工期安排，确定机械设备的进退场时间。避免盲目调拨机械，降低机械租费。避免机械配置不合理，机械有效利用率不高，造成了不必要的成本支出。对小型机械如电焊机、钢筋切割机等原则上分公司应不再配置，而由协力队自备。对大型机械的使用，应建立单机核算制度，以确定机械的利用率、使用效果等资料。对吊机等大型机械，还应健全申请签单制度，承包人使用机械，必须到调度室办理“机械使用申请单”，应杜绝无申请派车。
在进行工程成本跟踪过程中，分公司各有关的业务部门要协作，否则，仅靠成本办一个部门是无法真正建立分公司成本监控体系的!成本的跟踪监控，要以成本办为龙头，由分公司材料室、财务室、机电室、技术室、调度室等相关业务部门的配合，分公司以月度、季度、年度为报告期，各部门定期将资料报送成本办，由成本办整理后报分公司经理部，为经理部的经营决策提供依据。在一分公司官厅湖大桥项目，分公司各业务部门协作不好，例如，技术部门对分项工程施工有技术变更的，没有通知成本办，分包工程量应由技术部门提供也未提供。
四、成本分析
工程成本分析是工程成本过程控制的最后环节，通过对各项原始资料的汇总加工，得出工程成本情况指标。施工企业应以单项工程为考核基本单位，每一分项工程完工后，成本办应根据各业务部门报送的有关资料，计算单项工程的实际成本，同单项工程的责任成本比较，考核单项工程的利润情况!但不能简单分析单项工程的利润，利润只是最直关的资料，成本分析，要从单项工程的施工组织、人员、机械配置和材料消耗等各方面去分析。可以从单项工程的工期、劳动组织等分析其综合工期指标。可以从材料消耗方面分析其材料消耗指标。可以根据其机具配置分析机械费消耗指标。通过对单项工程各项指标的分析，可以掌握单项工程盈亏原因，为经理部经营决策提供依据，同时有助于建立同类单项工程的施工档案。
总而言之，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位。因此,实施成本控制,对降低工程成本,改善经营管理,提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。
参考文献
[1]周涛. 建筑装饰工程项目施工成本管理的研究[D].对外经济贸易大学,2005.
[2]余锐. 施工项目责任成本管理方法与应用分析[D].昆明理工大学,2008.
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