加强医院全成本核算管理的若干建议
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作者: 王俊
摘要：随着全国范围内城镇职工基本医疗保险制度的确立，以及新型农村合作医疗制度的建设和完善。医院的生存环境正在接受着越来越严重的挑战。对医院进行全面的成本核算，使其得于在竞争日益激烈的市场经济中能够占据重要的地位。而加强医院全成本核算管理，是医院整合优化资源的有效手段。
关键词：医院；全成本核算；管理；思路
一、医院实施全成本管理的必要性。
医院全成本核算是一项医院内部的经济管理活动，是对医院人工成本、物资成本、管理费用以及其他成本等所有的成本项目，运用会计方法对其进行归集，以确定材料的消耗、工资成本比例以及管理费用标准的一种成本核算方式。医院全成本核算过程对各级各类科室成本都要核算和反映，但它不是终点，要归集分配到门诊和临床各相关科室，全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。全成本核算相对成本核算来说重点突出成本核算的全过程和全范围管理。所谓全过程成本核算，是指医院经济活动的各个环节，都要进行成本核算。例如，药品成本核算。药品的经济活动过程有三个环节：一是采购环节；二是存储环节；三是销售环节。全过程成本核算，就是对这三个环节都要进行核算，如果少核算一个环节，则不是全成本核算。所谓全范围成本核算，是指每一个环节的所有支出，都要进行监督或控制。例如，药品采购环节的成本有：进货买价、采购杂支费用、采购管理费用等。因此，药品采购成本不仅要包含进货买价，还要包含采购环节的其他成本。这跟以往医院成本核算有着量上和质上的区别。一方面，从量上而言，医院全成本核算拥有更加丰富的内涵，能够很科学的反映医院成本状况，对医疗付费标准系统的制订提供重要成本资料。甚至能够给医院的战略价值不足之处做提醒。另一方面，从质上来说，医院全成本核算还可以配合当地政府管理的需要，推进国家医疗改革，有效地把医院效益跟社会需求结合起来，指引行业逐步走向规范化。因此不管从医院自身管理需求优化的角度出发，还是从社会需求视角出发，医院有必要根据自己实际情况建立适合本医院的全成本核算管理体系，以期从根本上降低医院的运营成本，提高医疗效率，降低人民的医疗负担。
二、当前医院成本核算的现状与实施全成本管理的基础。
1.成本核算在医院的地位
随着医疗改革的深入和市场经济竞争的日益严峻，医院成本核算被医院管理层日益重视，并已逐渐成为医院经济管理的重要而有有效的手段。但医院对成本核算重要性的认识依旧不够，很多医院领导和员工在思想上对医院的社会地位仍然停留在高高在上的位置，从而是自己的市场意识和经营意识得不到升级。在日常成本管理中，经常会出现，行政管理因素和职工个人因素对成本核算制度的制约现象。此外，多数医院存在经济核算责任制度不健全、数据造假、信息失真的情况，而在医院的绩效考核中，成本考核往往被忽视。我国全成本核算依旧是停留在成本核算过程中尽量考虑医院运营的收支的或者利润最大化不可缺或性、准确性、合理性的状态。这种医院全成本核算管理原则是不够科学的，往往考虑的是直接成本，直接材料消耗，而忽视了医院的内部和外部环境对科室、对单一病种成本或者单项成本的影响，从而使得医院全成本核算失去了存在的意义。总结起来说，成本核算只是医院管理层被动的接受，而不是医院创新提出的使用。即成本核算仅仅是医院的一种工具，而还达不到成为医院的一项资产甚至资源。值得欣喜的是，有些医院领导和一些学者认识到了成本核算会逐渐向资源方向发展。另一方面，我国医院全成本核算的发展时间虽然较短，但是理论体系的构建已经得到逐步的完善。目前我国大多数医院的成本核算几乎都采取三级成本核算方式，对医疗项目级展开全成本核算。其中，三级成本核算方式包括：①总成本核算（又称院级成本核算或一级核算），②科室成本核算，③项目级成本核算。在三级成本核算中，科室成本核算是项目成本核算前提和基础，项目成本核算将充分利用科室成本核算既有数据，进一步为医院提供精确到医疗项目的成本分析数据，这样可以做到全成本核算。
2.实施全成本管理的基础
总成本核算、科室成本核算、项目成本核算组成了三级成本核算，同时也是构成全成本核算管理实施的基础之一。此外，健全的财务会计制度与医院全成本核算管理体系相互配合，二者相辅相成，才能发挥成本核算管理的作用。因此，健全的医院财务制度和合理的会计制度为准则也构成全成本核算管理得以实施的基础。最后一个实施全成本管理不可缺少的基础就是医院的各个成本要素。这些要素按照其核算方式可以分为：人力成本、设备成本、房屋成本、物耗成本、流水成本以及药品成本。因此，三级成本核算方式、健全的医院财务制度和合理会计制度准则以及成本要素就构成了实施全成本管理的基础。
三、加强医院实施全成本管理的思路
成本核算在医院日常经济管理中发挥着不可替代的作用。就管理的范围而言，全成本核算管理按照科室、医疗组，甚至岗位来进行管理。从管理的对象来看，全成本核算管理涉及医院经济管理运行中的全部成本，全面覆盖了医院的业务领域。而就其管控的网络角度看，它采取纵向结合、横向发展，层层控制的双向互动式网状管控，这就必须要求医院每一位员工都要有成本控制的主动性和协作能力，从而使得全成本管理成为医院的一项重要资源。因此，医院应该从宏观上和微观上实施全成本管理战略，全面推进医院全成本核算管理。
1.在全体员工中建立全面成本意识氛围
全成本核算管理的有效执行者是医院的广大员工。那么，医院的工作人员也成为了影响管理效益的直接因素。因此，需要对员工进行有力度的培养其成本意识，构建全员管理的本能，使得员工从心里上认识、了解全成本核算管理。
2.构建网状贯通的信息管理系
影响全成本核算管理的重要因素之一基础数据的质量。由于医院是一个综合的服务部门，社会功能的复杂多样，涉及到社会的方方面面。此外，其要求专业分工细致，专业质量水平高，在此基础上核算各种基础数据，需要耗费大量的人力物力。因此，必须依靠一套科学高效的信息管理系统，才能确保成本管理的准确高效。医院全成本管理信息系统的建设应突出抓好两个方向“纵向和横向”：一是自上而下的纵向延伸。将信息系统覆盖到全院各个临床、医技科室的检查治疗发生地、各个实物管理库、各个收费点等成本相关地，实现成本核算数据的自动收集、贮存、分析和信息共享；二是由内而外的横向延伸。如此就构建了网状贯通的信息管理系统，使得每个成本单元赋予相应的操作权限，只在自己操作范围内进行数据处理。医院领导和财务部门拥有对全院数据的查询、处理权限。
3.构建方式多样的监督系统
全成本管理要进行规范的运行，就有必要实施多层次的监督管理措施，构建全方位约束成本管理的监督管理体系。一是要做到预前监督。即从成本预算的制定、成本绩效评价、奖惩等入手，提前做好监督机制，一层扣一层层确保结果的公正性；二是监督成本尽量最小化，做到以最低成本的创造出最大利益；三是监督范围要广泛些。即在不同环节、不同阶段，明确相应的监督人员，不仅包括管理者，而且应包括广大医务工作者，形成一套全方位的监督网络；四是违规处罚要到位。成本管理的不规范运作行为，就要实施严厉的处罚措施。
4.微观上的措施
医院通过运用科学的会计方法，合理的归集和分摊医疗过程中的全部资金和资源，有效地控制成本的消耗，使成本达到合理的最小化，从而真正发挥全成本核算管理的作用。①时及时的清查资产，保证账实、帐帐相符，保证资产的质量。②及时核查全院各个科室的房屋面积。③采用统一的会计核算政策。④量化医院内部服务价格，质化医院员工的素质和服务质量。⑤严格对医院各种资产和负债成本进行有效地跟踪考核。⑥合理的进行采购和招标，尽量达到性价比更高原则。⑦严控药价，合理收费。⑧全面推行质量管理，从员工到领导，贯彻全成本核算管理师一种资源的理念。从人力上、物力上、制度体制上，改变了医院过去粗放型的管理模式，确实有效地推行全成本核算管理的基本措施得以进行。
四、总结
随着改革程度的不断深化，市场经济的不断发展，我国医院的生存环境总是在改变的。因此，加强医院全成本核算的管理将会成为医院的一项重要的资源。只有认真的执行既定的全成本核算制度，在实践中不断检验和修正，医院才能真正意义上的拥有该项资源。精细化医院资源人才管理，不断提升医院全成本管理的综合实力，真正意义上做到各方的共赢。
参考文献：
[1]王 蓉：现代医院全成本管理综述[J]，消费导刊2009，（12）.
[2]刘 梅：推进医院全成本核算管理[J]，管理纵横，2012，（09）.
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