证券公司全面预算管理编制方法初探

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　　摘要：全面预算管理是一种先进的现代企业管理工具，在企业实践中发挥越来越重要的作用。本文根据证券公司的经营特点将概率预算、零基预算等方法应用于证券公司的预算编制过程，从而使全面预算管理更为科学有效。
　　关键词：证券公司；全面预算管理；编制方法
　　中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0026-01
　　
　　“工欲善其事，必先利其器”，证券公司的预算管理离不开科学的编制方法，目前，证券公司采取的预算方法主要包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等，证券公司实际编制预算的过程中，应根据预算内容的不同特点，选用适当的预算编制方法。 证券公司的预算重点包括收入预算和费用预算两个部分。
　　一、收入预算的编制
　　证券公司的收入主要由五大块组成，即代理买卖证券业务净收入、证券承销业务净收入、受托资产管理业务净收入、证券投资收益和利息净收入等，其中代理买卖证券业务净收入占到公司收入的绝大部分。 目前我国证券市场中，经济形势和政策因素有较大的影响作用，每年证券市场的情况均变化很大，实践中很难找出一种准确度较高的预算编制方法，尤其是证券公司的收入预算，各预算单位对市场前景的预测不尽相同，很容易导致相互矛盾的现象出现， 因此证券公司编制收入预算时，建议采用概率预算的编制方式，既由公司统一预测制定出一个预算编制的整体市场期望值，以便各预算单位据此制定各自的预算方案，具体作法是：
　　1.每年在预算编制启动前，由公司的研究咨询机构根据宏观经济、行业发展状况、国家政策等相关因素进行预算年度的整体市场分析，包括对一级市场融资规模、二级市场成交量、股票指数变动区间等进行估计，按照悲观估计、中性估计、乐观估计的三种基础来估计市场的总体收入，并对三种情况出现的概率进行估计，得出整体市场收入的期望值，提交预算管理委员会作为预算的编制基础。
　　2.各预算单位根据公司下达的战略计划、运作计划和本单位的实际情况，确定各自的市场占有率，结合公司预测的市场期望值编制出本单位收入预算。以经纪业务收入为例。每年公司决策层要根据市场状况，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基本方向。经纪业务部和各营业部根据公司总体战略规划，制定区域发展策略，预计各营业部下年度的客户发展情况、佣金率情况和金融产品销售情况，制定本部门经营计划。最后根据经审批的经营计划来编制、汇总经纪业务收入预算。在编制收入预算时，不仅要考虑收入绝对量指标，还要考虑市场占有率等相对量指标。由于收入受市场因素的影响往往变化较大，可通过对原预算进行调整的方式来适应内外部环境的变化， 这样既做到能适应变化的环境，又能保证预算指标的严肃性。
　　二、业务及管理费用预算的编制
　　业务及管理费用预算在目前公司的预算编制中十分重要。在证券市场低迷的情况下，通过预算管理，可以压缩不必要的开支，提高公司的竟争力和生存能力，促使公司的有限资源向公司的战略点集中，提高资源利用率，从而提高盈利能力。证券公司的业务及管理费用主要包括以下几个部分：
　　1.人力资源费用：包括职工工资、福利费、社会保险、公积金、年金、职工教育经费等。
　　2.固定费用：包括房租费、水电费、折旧费、长期待摊费用摊销、无形资产摊销、财产保险费、机动车辆运营费、办公费、邮电通讯费、电子设备运转费等。
　　3.可控变动费用：包括差旅费、业务招待费、会议费、广告费、咨询费等。
　　各预算单位每年在编制费用预算时，往往是在去年的费用基础上上加加减减。这种预算方法操作起来较为简单，也具有一定的合理性，但存在较大的缺陷。它以历史水平为基础，实际上就是承认过去的费用是合理的，无需改进。这样做不仅容易造成一部分预算单位资源浪费，而且也容易造成一部分预算单位预算资源的不足，使得公司的有限资源不能有效的分配到公司战略重点和能够带来更多收益的单位或项目中去。此外，它还不利于费用的节约，年度预算建立在去年的实际基础上，容易造成“马太效应”，即过去花得多的预算单位，核定的预算费用额度也较高，而过去花的少的预算单位，核定的预算费用额度也较少，这种做法造成了内部部门的不公平，使得各预算单位缺少节约费用支出的动力。
　　采用零基预算的方法编制费用预算虽然增加了一定的工作量，但能够取得较好地控制效果。证券公司对固定的运营费用预算采用零基预算的方法编制，对于所有的预算费用支出均以零为出发点，从根本上研究、分析和判断每项预算费用支出是否具有支出的必要性和支出金额的合理性，从而有效解决公司过去预算编制按历史数据拍脑袋的做法。此外，采用零基预算的方法编制预算，不受过去历史因素的制约，促进了公司的各个部门和员工深入挖掘潜力，能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，从而使得各预算单位精打细算，合理使用资金，提高资金效益。 在编制可控变动费用费用预算时，还要要注意和收入预算保持一定的联系，采用弹性预算的方式，体现可控变动费用对业务收入的驱动作用。
　　另外，在编制营业部费用预算时可以引入标杆管理的方法，由于营业部数量多，个体差别大，各单位为了自身利益，往往多报费用预算，由于信息不对称，很难合理的核定各营业部的费用预算，为了有效解决这一难题，可以引入标杆管理的方法。
　　标杆管理也叫基准管理。这种管理方法和核心思想是以行业内较为先进的企业为目标，以这些先进企业的业绩指标和管理措施为标准。通过对先进企业的有关数据进行收集，和本期实际情况进行比较分析，从而选取最优策略以帮助本企业提高业绩水平，最终达到赶上或超过竞争对手的目标。根据选择对象不同的参考标准，标杆管理可分为两类：外部标准和内部标准的标杆管理。根据经济环境、营业网点、竞争环境、客户结构等因素，将营业部划分为不同类别。在同类别营业部中选取经营管理和业务开展基础较好的内部和外部单位进行深入的调查研究和分析，将其业务及管理费用作为标杆费用预算基础模型。以此方法减少由于“信息不对称”对预算编制及审批产生的负面影响，提高预算编制的质量。
　　参考文献：
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