CFO与产业结构调整
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作者: 马传骐
国家关于经济增长模式转型的调整已有数年，而我们也一直在探索：从围绕出口导向型向内需拉动型经济增长模式的转变，从成本优势转向技术优势及新成本优势的转变，建立环境友好型与社会节约型社会，在资本进化过程中有效控制资产泡沫化等等转型的关键问题。如今，“稳增长、调结构”已经成为中国经济保持持续健康发展的必然要求。
对于中国汽车行业和企业来说亦是如此。过去十多年，汽车产业处于爆发式增长阶段，之前对这种依附于投资和消费增长的拉动模式还能适应，但随着宏观经济放缓和能源、交通、环保压力集中爆发，汽车行业发展压力日益提升，同样面临“调结构、转方式”，逐步提升核心竞争优势的课题。
产业与产品结构调整是有成本的，相信所有尽职的CFO都会关注风险，都会计算投入产出比，都会遵循稳健与谨慎原则，都会心疼手里的钱。但目前，在风险和机会并存的情况下，选择做产业与产品结构调整“旁观者”的CFO却不在少数。
不过，产业与企业产品结构调整已经成为企业改革发展的重要方面，CFO在企业的变革中发挥着重要的作用，应该成为产业结构调整的推动者，而不是旁观者。这不仅是因为CFO是企业的重要利益关系人和CFO所处的特殊位置。更重要的是，推动产业和产品结构调整是CFO实现价值创造、提升财务领导力的重要一环。
在推动产业和产品结构调整的过程中，CFO应关心决策对企业的成长和风险带来的影响。与平常不同的是，产业结构调整往往伴随高风险和高回报，这就需要CFO仔细权衡，适度超越“会计思维”的局限，从产业与产品结构的维度去发现问题、揭示风险、提出解决方案。同时，在这个过程中，优秀的CFO也必须具备综合的业务素质和战略思维。
综合能力决定发言权
综合业务素质能力是CFO推动产品结构调整取得成功的保障。CFO不能满足于财务专业知识与纯粹的职业判断，需要学习相关产品知识，熟悉产品研发、采购、生产、销售流程，对细分市场有所判断，这样我们在产品与产业结构调整中才有发言权。
笔者所在集团的产品结构调整最初是在两个合资企业率先进行的。2002年，北京现代在成立后，引进了索纳塔和伊兰特轿车，并迅速取得了成功，创造了中国汽车工业的“现代速度”。在机会增长的特殊市场情况下，北京现代管理层的一些人认为，什么车在中国都能卖得动，却忘记了“现代”品牌先天的弱势，盲目引进了索纳塔的升级版“领翔”和“御翔”、小型轿车“雅绅特”及5门伊兰特。结果造成上述几款车的亏损，使本来年盈利20亿元以上的北京现代盈利水平下降到2007年的10亿元左右。
作为北汽的CFO和北京现代的时任董事，笔者在认真分析北京现代销售收入、成本、费用等因素后，得出结论：北京现代利润下滑的原因不是企业能力问题，而是产品结构的问题。当时韩方盲目地认为他们在欧洲畅销的车型在中国市场也一定好卖，同时在“现代”品牌还处于弱势地位的情况下盲目开拓B级车市场。笔者在认真分析了市场需求后，向外方提出：当务之急是减少或停止生产现有车型，加快引入市场畅销的A级车及需求潜力大的SUV车型，聚焦打造拳头产品。
韩方出于对市场占有率的追求和研发成本回收的考虑，坚持生产，提出降价促销，以规模冲抵效益损失。中韩双方为此博弈了一段时间，虽然采取了限产，但最终还是对北京现代发展造成了影响。最终韩国人听了我们的建议，北京现代通过产品结构调整，陆续引进了“悦动”、“途胜”、“IX35”和“第8代索纳塔”等适销车型，最终树立起了品牌效应，并成为收入千亿、盈利百亿的中国家轿主流企业。
北汽下属的另一家合资企业——北京奔驰同样经历了产品结构调整的阵痛。北汽奔驰公司之前的名字叫“北京奔驰戴姆勒-克莱斯勒汽车有限公司”（简称“北京戴克”）。由于德国戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司与日本三菱公司复杂的股权关系以及历史原因，当时企业同时生产奔驰、克莱斯勒和三菱产品，产品线混乱、技术来源多元、零部件供应与销售系统难以梳理，资源分散，致使北京戴克产品滞销，成为北汽集团的亏损大户。
经过反复与德方博弈，戴姆勒方面接受了市场教训，于2007年将克莱斯勒与三菱股权出售，合资企业产品结构调整被提上了议程。我们当时面临的抉择是：对于还在生产的克莱斯勒与三菱产品，是留是舍？在董事长亲自领导下，笔者带领财务等部门对此进行了深入的研究，做了5年产品预测、经济效益模型，最终得出的结论是：从股东变为纯商业伙伴的克莱斯勒与三菱公司将给北京戴克带来负面影响，应舍弃非奔驰的产品。由于当时的调整是戴姆勒方面的过失造成的，所以我们还要求戴姆勒公司对北京戴克予以补偿。最后，北京奔驰既进行了产品的调整又取得了8亿欧元的补偿，进入了良性循环，扭亏增盈，成为北汽集团腾飞的一支臂膀。
战略眼光决定成败
在产业结构调整过程中，战略眼光决定最终的成败。发展具有市场竞争力的自主品牌是国有汽车企业集团多年来始终绕不过的坎。北汽集团在自主商用车方面是先行者，但自主乘用车的发展却相对滞后。发展自主品牌是北汽产业结构调整重要内容，也是我们立足于打造核心竞争力，实现可持续发展的重大战略选择。作为CFO，对此，笔者是坚决支持的。但作为整个集团的风险控制者，笔者更加深刻地意识到汽车产业是资金、技术密集型产业，自主品牌的研发、生产、销售是要花大钱的，而且北汽集团致力于高起点打造自主品牌，这就存在着失误与损失的更大可能，一旦失败甚至有可能对企业带来“伤筋动骨”的打击。在揭示风险的基础上，如何为决策层提供化解风险的方法就成为笔者思考的重点。
结合北汽的发展实际，笔者主张发展自主品牌不能急功近利，要等待合适的时机，一旦条件成熟就坚定不移地干，必须确保成功。所谓成熟的时机，一是资金实力必须能够承担得起自主品牌投入期的大规模亏损；二是成熟的技术来源；三是成熟的产业配套能力；四是充分的人力资源保障。2009年，北汽集团发展自主品牌的条件已基本成熟，我们利用金融危机，收购了瑞典萨博汽车先进技术，为自主品牌的发展奠定了基础。收购萨博技术后，我们迅速统一了思想，在集团内确定了以发展自主品牌为核心的企业战略，开始了对萨博技术的消化、吸收和再创新。但问题马上来了，新产品的开发及基地建设至少还需要3～4年的周期，全新建设的自主品牌体系能力如果等3～4年后再进行磨合，很难保证中高级产品的成功。经过战略分析，笔者提出，不能等中高级产品研发出来以后再进行体系的搭建，必须马上着手锻炼队伍。于是，在消化技术的同时，笔者推动企业投资湖南建设了小型车生产基地，自主研发了“微客”和小型轿车产品。这样，既完成了产业布局又完善了产品系列，尝试了研发、生产、质量控制等过程，又培育了北汽的供应商与经销商网络，为基于萨博技术的中高端轿车“绅宝”的研发、生产、销售锻炼了队伍、积累了经验。
作为北汽的CFO，笔者有幸自始至终参与了自主品牌轿车开发的全过程，许多战略思考也是在这个实践过程中形成的。笔者深深体会到，战略思维能够使我们站得更高、看得更远——CFO算计的应该是“大账”，只有这样我们才能理解决策者产业布局与产业结构调整的战略思维，才可能主动自觉地去获取资源、配置资源，由过去的保守者、“绊脚石”成为产业发展与产品结构调整的积极推动者。
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