浅谈国有施工企业人力资源管理的问题与对策
来源:用户上传
作者: 辛宇文
摘 要:文章论述了国有施工企业人力资源管理的重要性,指出了目前一些国有施工企业在绩效考评、薪酬激励、用人选拔、人力资源培训开发、企业文化建设等方面存在的问题,并提出了解决这些问题的相应对策。
关健词:人力资源管理 问题 对策
中图分类号:F272.92 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)05-220-02
一、国有施工企业人力资源管理的重要性
人力资源是当今世界各国高度重视的重要资源,是各国经济社会发展的重要推动力,而人力资源管理是对人的管理、对人的能力的管理。对于企业来说,人力资源管理是根据企业目标,利用员工素质不断挖掘其潜力,实现企业目标的过程。随着我国改革开放和经济社会取得的巨大成就及知识经济、经济全球化的发展,一个企业在市场经济环境下想要在激烈的竞争中求生存图发展,人力资源管理毋庸置疑地成为了企业发展的重中之重,所以,国有施工企业要想立于不败之地,首先就要抓好人力资源管理。
二、国有施工企业人力资源管理存在的问题
1.绩效考评机制不科学。很多国有施工企业在绩效考评方面仍沿用传统的、凭感觉判断为主的、一年一次的绩效考评办法,而且不论员工从事什么工作,考评的条款都一样,从而使考评结果准确性不高,甚至使得一些工作做得很好的员工由于不善交际,考评分值被打得很低;一些善交际而不努力做工作的员工分值却打成高分。并且考评结果也未与薪酬、晋升挂钩,使得绩效考评只是走走形式,并未真正起到作用。
2.薪酬激励机制不完善。目前,大部分国有施工企业已实行了岗位绩效工资制,但与“绩效”配套的相应分配制度还未出台,实际执行的仍是岗技工资加奖金的薪酬发放办法,薪酬激励作用并未充分发挥出来。有些企业还存在严重大锅饭现象,如不给予通过精心管理上交较多利润的基层单位领导重奖,也不处罚亏损单位的领导。长此以往,使干得好的基层领导也没了激情。有些重要岗位由于没有激励措施和处罚措施,再加上经营者缺乏有效的监督,存在隐性收入和灰色收入的问题。
3.在选拔用人上缺乏竞争机制。目前,很多国有施工企业仍没有一个相对公平的提拔制度,仍采用一把手充当伯乐的方式来选拔聘用干部,因而在用人上受到了领导者水平素质的局限。另外,凡是提拔上来的干部基本上是能上不能下,无论现在这个职位有没有用,有没有贡献,只要没有涉及重大违规的情况,都能享受相应待遇,稳保“铁饭碗”。从而一方面造成人浮于事的现象,另一方面使得高端人才流失。
4.人力资源培训开发存在不务实的现象。一是许多企业年年搞培训,由于课程设计与实际需要脱节,结果造成了许多人力物力的浪费。二是被培训者不求上进,再加上单位对培训者考核不严格,造成被培训者年年培训,就是工作技能水平没有进步。三是有些企业领导对上岗证等类的培训把关不严,造成许多不在岗员工及非将要上岗员工参加了许多无关培训,造成了教育经费的浪费。四是对企业迫切需要的一些培训投资力度不够或投资计划欠妥。如一级建造师、造价师等资格考试,很多企业没有给参加报考的职工组织培训,有些虽然组织了,但由于实施匆忙,参加培训的员工学习时间过短,从而造成收效不佳。
5.没有形成真正的企业文化。企业文化是20世纪80年代兴起的一种新兴的科学管理理论,是一种以价值观为核心激发职工的责任心、积极性、创造性,培养企业团队精神,提高企业整体效率的管理形式。有些国有施工企业也搞企业文化,但只是停留在形式上的企业文化,虽提出了企业精神、经营理念、价值观等,也设计了司微、厂服等,但在行为上却不重视企业文化的建设。如不按时发放职工工资,却拿出大量的资金组织高、中、基层领导赴海南等地旅游;给职工集资建房,本来一年能完工的却要拖上6~7年,完工后由于所拖的这些年建材及人工费等涨价所造成的费用却又摊到员工头上……无形之中使企业的信誉及领导的威信在员工心中蒙上了阴影,到头来企业文化只能成为一种口号和空话。
三、完善国有施工企业人力资源管理的对策
1.建立科学、客观、合理有效的员工绩效考核制度。(1)绩效评估。先进行全面的工作分析、职位分析,在此基础上制定绩效评估标准,评估的因素要比较合理。(2)人员分类考评。除制定通用的考核标准外,还应根据人员的岗位、职责的不同,分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员、机关人员、施工一线人员等分别制定评估细则。(3)定期考评和投诉考评相结合。国有施工企业可定期进行自我考评、下属考评、上司考评,同时更要重视投诉考评。如企业一把手可设立公开的投诉箱,还可以公开自己的电子邮箱、QQ号等,利用现代信息手段获取一手的考核资料,这样更有利于考核公正,以防考核人员徇私。(4)指标定量化。如对项目负责人的考核可具体订出工程质量指标,完成工程量的指标、利润指标、材料节约指标、机械费节约指标等,然后再将这些指标分解下去,使各级员工都有具体量化考核指标。(5)及时改进考核制度。事物都处于不断的变化发展之中。同样,考核制度也要根据环境等情况的不断变化及时进行改进,以保持其有效性。
2.完善薪酬分配制度。要想执行好岗位绩效工资制,首先在套工资时,一定要按规定岗位的工资进行,决不能因人而异。其次,应制定各种与“效”相配套的薪酬分配制度。如节约材料奖励办法,可详细规定出材料人员经严格管理降低运输损耗或其它损耗等,按节约下的材料款的百分比所应得的奖金;工地施工人员在误差范围内及保证质量合格的情况下,降低材料消耗所应获得的材料节约款奖励比例等;还有机械费用降低奖励办法、民建队费用降低奖励办法、安全指标达标奖励办法、质量达标奖励办法、项目部利润奖励办法等等。从而使绩效奖励发放有据可依,透明度高,以调动员工的主动积极性,真正打破大锅饭,更好地体现效益优先,兼顾公平的分配原则,充分发挥出薪酬的激励作用。
3.实行选人用人的竞争机制。国有施工企业中对有一定权力的职位都应实行竞争上岗制。并对有权人员实行投诉制度,让员工来监督他们的行为,一经发现有徇私舞弊的现象,证据确凿的立即下岗。并对这些“有权”人员定期考核,凡量化指标考核不合格的立即下岗。对于选拔于部,首先要尽量挑选那些“傻”一些的员工为侯选人,即“傻得不懂得要额外收入,只懂得尽心尽责”的员工;然后,再根据绩效考核择优选择。从而打破了铁饭碗,更好地激发全员的积极性。另外,要建立晋升、提拔制度以便使员工感到竞争的公平性,更好地人尽其才。
4.从实际出发,加强人力资源培训开发的管理及投资力度。人力资本的增值途径就是对员工进行培养与培训。那么,人力资本要想实现真正的增值就应坚持“用什么,培训什么”的原则,使职工学有所用,实现培训的价值。另外,要采取一定的考核措施,对不求上进者进行一定的经济惩罚,以保证培训效果。如降低到所从事岗位工资的最低岗,如己是最低岗可再下调一档工资等,待达到要求时再根据情况上调;对学得好的员工应采取一定的奖励措施。此外,企业领导要把好关,拒绝审批类似不在岗及非将要上岗人员的上岗培训,以防造成教育资金的浪费。最后,要加大企业发展战略目标人才及紧缺人才培训的投资力度,使国有施工企业不仅仅要成为学习型组织,而且要真正成为产生国有施工企业所需人才的摇篮。
5.构建良好的企业文化,提升企业凝聚力。“群众是真正的英雄”已成为颠扑不破的真理,每个企业的职工中都蕴藏着无穷的智慧和力量,这是企业的真正财富。一个企业家是否优秀,就看他是否能把这笔财富发掘出来,并用其创造出惊人的奇迹。任何企业管理制度总有管不到位的地方,而企业文化则无孔不入,所以,做为企业的领导者,不能只重视形式上的文化建设。那么如何构建良好的企业文化呢?笔者认为,首先,企业领导要公正廉明,只有这样,企业领导在员工中才能有威信。其次,企业要真心实意为员工办实事,从而提高员工的满意度。第三,建立定期的沟通制度和信息共享制度,这样更有利于化解各方矛盾,达成目标共识。最后,要真正树立以人为本的管理理念,全面提升员工的工作满意度。如企业在生产管理、经营等各个环节都要有员工的声音,尤其是企业的决策管理要吸纳广大员工来参与。
21世纪在全球化、现代化环境下的中国,丰富的社会经济管理实践和人力资源管理实践,给国有施工企业人力资源管理的发展注入了更加强大的推动力。作为国有施工企业的领导及人力资源管理者应该及时抓住这个机遇,真正使国有施工企业与企业员工实现“双赢”。
(作者单位:太原市市政工程总公司第一工程公司 山西太原 030001)
(责编:若佳)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-734400.htm
