本土饮品企业如何与狼共舞

来源:用户上传      作者: 冀书鹏　姚文祥

　　一个幽灵,正游荡在中国饮品行业的上空――摩根斯坦利、英晖与牛根生豪赌蒙牛;美国AB不惜血本与SAB抢购哈啤;光明并购了外资品牌,但正被外资悄悄潜入;汇源刚摆脱高举产业整合大旗的德隆,却又向外资投怀送抱……或者先参股后控股缓步吞噬,或者高举高打动辄全购,外资对中国饮品企业志在必得之态,洋溢于外。
　　
　　那边厢,境外资本优雅地旋转着产业整合的舞步,一步步逼近本土饮品企业;这边厢,境内资本却裹足不前,甚至那些融资渠道比较畅通的饮品上市公司,眼下似乎也已放弃并购利器,逐渐演变为外资的附庸。除了老生常谈的资本的逐利性,外资并购本土饮品企业的动机何在？境外资本与创业者之间的竞合模式将会如何演变？已成为研究中国饮品市场不可跨越的命题。
　　
　　“软肋”易遭袭
　　
　　外资之所以在饮品行业频频得手,首先当然得益于宏观层面的宽松环境。在中国入世的市场开放时间表中,未发现有关饮品行业的针对性规定,只是在资本进入方面的条款显示:中国承诺自2001年起放开在一般制造业中关于外资持股比例的限制;而2004年起,外资在一般制造业的分销环节亦将不受限制。此外,由于内地牛奶、啤酒和软饮料作为常用消费品乃至必需品是近十几年的事,使得该行业较少受到传统计划体制的约束,较高的市场化程度使外资并购减省了许多复杂的程序和环节。
　　但宽松的投资和市场环境只是吸引外资进入的外因,更本质的原因在于:本土饮品企业在资产结构上存在着“软肋”,容易成为境外大产业资本袭击的对象。尽管从某些外资并购案例来看,这种袭击是温和甚至善意的。
　　与其他制造业相比,饮品行业营运资产规模大于固定资产规模。这一特征有两个重要的经济含义:一、营运资产规模大,提升绩效的重头戏就在于营运资产管理,因此饮品企业的净利润随销售量的波动不会太大,盈亏平衡点较低;二、由于营运资产的投入随生产的停止而终止,固定资产投入较小的特性使得资本进入和退出饮品行业的门槛相对较低,容易形成地方品牌割据的市场格局。
　　饮品行业资产结构的这一突出特征,催生了上世纪90年代初本土饮品企业如雨后春笋般成长的局面。但另一方面,较低的进入门槛往往意味着无序的竞争。这一点在90年代末表现得非常突出。1980年以前,全国软饮料年产量不足30万吨,到1996年产量已达883.8万吨,2000年产量1491万吨。20年间25.7％的复合增长率,使中国饮料行业由短缺走向了结构性过剩,产品同质化严重,从而为后来的行业资源整合埋下了伏笔。
　　2000年前后,以青啤的大并购为代表,本土饮料行业迎来第一次大规模的行业重组,数以千百计的品牌在这次重组中销声匿迹,但就在彭作义高举资本大旗攻城略地之时,境外产业资本也瞄准本土饮品企业资产结构的软肋,借机掩杀进中国市场。
　　
　　外资巧用利器
　　
　　在2000年之前,外资切入中国市场的方式是力推自有品牌,但外资旋即发现,围剿众多地方品牌的成本过高。两个典型例子是达能主推“达能”乳制品和AB主推“百威”啤酒,这两个国际知名品牌在中国的销售至今乏善可陈。于是在短暂的交锋之后,外资开始从中国饮品市场大规模退潮。
　　但中国巨大的市场容量,注定了外资不可能坐视中国市场而不顾。外资随后调整了进攻策略,以资本进入取代产品进入。
　　最先让境外大型产业资本在中国饮品市场上找到感觉的是速度经济。由于饮品所涉及的原料和产成品都属于易腐物资,从材料采购到生产再到出货,周转速度关系到企业的生存,营运资产管理便成为饮品企业提升绩效的重头戏,而在资本、运营管理和品牌推广等方面,外资具有压倒性的优势。为了保证奶源、水源、果汁原料以及啤酒花的供应,外资开始有计划的筹谋原料基地。因为同样的原因,他们试图调整工业布局,以便就近获得市场通路。
　　与此同时,“公司+农户”和“轻资产运营”模式开始在本土饮品行业大行其道,但细察这些模式,背后其实都不乏外资的身影。更重要的是,“轻资产”绝不意味着资本密度的降低,恰恰相反,纵向整合模式的推广,标志着本土饮品企业由劳动密集开始转向资本密集。与其他行业相比,饮品行业的长期资本净值是比较高的,而长期资本净值的高低直接关系到企业能否把握新的创新方向或投资机会。显然,饮品行业较高的长期资本净值储备并非旨在维持当前业务地位,纵向一体化才是真正的动机。然而,本土饮品企业实力的先天不足,注定实力雄厚的外资才是在纵向一体化竞技场上的王者。
　　本土饮品企业朝着纵向一体化这个诱人目标一路狂奔,顺利完成从劳动密集到资本密集的过渡,但他们还没来得及举杯庆幸,就发现已在不经意间踏上了外资最为擅长的角斗场。速度经济+资本密集,外资也已找到跨越内地饮品行业地方割据樊篱的逻辑,同时也为内地饮品行业立下了新的“行规”――要在这个行业立足吗？照我说的去做:你只能选择做我的一个工厂;或者作为一个不起眼的挑战者,装点我的舞台。
　　
　　如何才能与狼共舞？
　　
　　速度经济以及由此带来的资本密度的提高,使内地饮品行业走向外资主导时代。那么,本土饮品企业是不是除了束手就擒就别无选择了呢？那也未必。
　　因为除了共性因素外,饮品企业之间的个体差异比较大,这种个体差异往往与特定产品的物理属性和经济属性有关。如在产品同质化程度上,牛奶就远高于果汁;而在投资专用性上,奶源地建厂要比消费地建厂高得多。个体差异决定了外资渗透饮品行业的方式和节奏会有所不同。
　　中国地域广大,地区经济发展极不平衡,南北口味和文化之间的差异,人口众多的农村市场发育极不充分,再加上饮品的覆盖半径有限,地缘优势给本土饮品企业提供了广阔的生存空间,也成为外资不得不顾虑的因素。
　　因此,我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为两个向量,来界定外资在本土饮品行业的渗透方式。
　　
　　表二显示,饮品行业的外资渗透模式大致可以分为四类。从A到D,外资控制的程度不断加深。
　　在A象限,产品口味、分销渠道乃至消费习惯对外资来讲比较陌生,同时原料供应、加工以及储运都要求就近布局运营体系,投资的专用性较高,因此外资一般会以战略合作的方式切入市场,战略性参股是常见手段,本土企业基本上能够保持独立运营状态。
　　在B象限,投资的地理专用性依然非常高,外资在短期内不会抛开原有地方品牌,而是为各个品牌定义不同的市场位置,当然,其嫡系品牌必然居于高端市场,必要时会牺牲其他品牌为嫡系让路。另一方面,产品同质化要求外资集权化的管理模式,这样才能获得规模经济效应,因此组织替代势在必行,本土企业的运营独立性将大打折扣。
　　在C象限,产品个体差异导致在研发和推广上存在相当大的整合难度,因此保留本土企业的运营独立性是比较经济的选择。但投资专用性的降低为外资提供了统一品牌的机会。
　　在D象限,外资渗透往往是一步到位的,控股型收购的实质是消灭竞争对手,完全替代即市场驱逐战略。
　　
　　表三所列举的外资渗透模式,在不同策略的表象下,深层原因大部分可以从表二的四个象限中找到答案。之所以说大部分,是因为偶有例外,但起决定作用的是中国国情,而与商业无关。
　　以美国AB战略联盟青啤而全购哈啤为例,美国AB虽然通过购买可转债持有青啤27%的股权,但这部分股权须在7年后才能逐步落实,而且其中7%的股权只有收益权,投票权信托给中资大股东行使,中资大股东明确表达了不放弃控制权的态度,为了在中国有一个可以绝对控制的代言人,美国AB才会不惜血本全购哈啤。
　　另一国际啤酒巨头南非SAB虽未出现在表三中,但其盟友华润近几年却在啤酒并购市场大出风头,有华润攻城略地在前,南非SAB也乐得在幕后享受投资收益。但即是这样,南非SAB也不遏制其绝对控制梦想,收购哈啤就是这种冲动的表现,只不过由于哈啤与华润同在东北,关系实在难以协调,再加上美国AB对哈啤不惜血本的争购,才有后来的南非SAB见好就收。
　　美国AB与南非SAB的经历,不过是中国饮品行业复杂格局的冰山一角,在这个外资与外资、外资与内资、内资与内资三方相互彼此缠斗的竞技场,生存于夹缝之中的本土饮料企业要想与狼共舞而不被狼吞噬,只有充分发挥个体差异并利用地缘优势――这也许是本土饮品企业最后的机会。

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