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让创新提速五十倍?!

  我们一直在提企业创新,而各种理论都只是向人们解释了如何理解企业创新,却并没有告诉大家该怎样实现创新。那么Steve教授提出的“精益创业理论” 和“精益三维创新”是如何解决这一痛点,并使企业创新提速五十倍的呢?
  Steve Blank
  美国硅谷创业大师,有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业,最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授,同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》(The Four Steps to the Epiphany)和《创业指南》(The Startup Owner's Manual)等。
  我一直致力于帮助大型企业和美国政府更好更快地创新――在五分之一的既定时间内给企业提供十倍的发展助力,使企业的创新速度提升五十倍。
  具体如下:
  精益创新管理
  在过去的五年里,“精益创业理论”已经指导许多企业家通过市场匹配成功创建了公司,而不是盲目执行。企业和政府机构可以通过购买、建立伙伴关系或开放式创新的方式进行创新。但如果想找到一个统一的创新理论来同时指导正规的公司和政府机构以初创公司的速度和紧迫感进行内部创新的话,我们尚且还做不到。
  在一开始,某些勇敢的企业创新者试图否定那些适用于现有企业的初期阶段或政府机构的精益创新工具和方法,后果便是企业或机构内部最终混乱得一团糟,而所谓的创新也毁于一旦。最后他们以“创新戏剧”收尾――用伟大的项目、精彩的新闻来彰显自己的公司多么具有创新性――而这对于企业创新和产品迹象而言没有任何实质性改变。
  在与Greg Hannon(W.L.Gore的首席创新官)共事的日子里我很受启发,制定了两个将精益创业理论与企业创新相结合的企业战略。
  第一个是来自于O’Reilly和Tushman的“二元组织模式”――企业如果想持续性创新就要在发展核心商业模式的同时并行创新。换句话说,在一个有着“二元组织模式”的公司里,你需要做到一边“嚼口香糖”一边“走路”。
  另一个则来自于Baghai,Coley和White的 “三维创新”。他们建议企业需要通过三个不同的维度进行创新。
  第一维适用于企业的成熟期
  第二维适用于企业的快速成长期
  第三维是适用于企业的新兴业务
  每个维度上都需要不同的关注点、不同的管理方式、不同的创新工具和不同的目标。
  “三维创新”提供了一个非常有用的分类方式。然而在实践中,大多数企业都将“三维创新”简单地理解成同一种商业模式的增量执行而已。
  但以上理论只是向人们解释了该如何理解企业创新,却并没有告诉大家怎样实现创新。
  那么到了今天,为了更好更快地实现创新,我们创造出21世纪的创新工具――商业模式图、客户开发、敏捷化工程――这一切共同组成了“精益创业理论”。我们可以把这些创业工具统统应用到企业内部的发展中去。
  如此一来我们还需要留下独特的“三维创新”的概念,但是要重新组织和整合他们的内容,使其与“精益创业理论”相配套。结果如下:
  一个新的“精益三维创新”的创新工具横空出世
  一个有着“二元组织模式”的公司诞生
  一个适用于现有企业构建和测试新思路的盲速检测方式得以实现
  “精益三维创新”的定义
  在这种新的模式下,“三维创新”的定义跟企业是否已开始执行或仍在探寻这种商业模式有关。
  第一维阶段的企业活动支撑着现有的商业模式
  第二维阶段的任务集中在部分已知的商业模式下扩展现有的商业形态
  第三维阶段的任务聚焦于未知的商业模式
  第一维是企业的核心业务所在。此时的企业执行的是一种已知的商业模式。(已知的客户、已知的产品特征、已知的竞争者、已知的定价、已知的销售渠道和已知的供应链等)企业利用现有的能力冒着低风险生产出下一代产品。第一维企业的管理则通过建立可重复、可量化的生产步骤、激励措施和KPI绩效考核去执行和测量其商业模式。(如果企业高层足够聪明,就会引导第一维的团队带有任务性和目的性地去操作,而不是流于形式简单地走个程序而已)
  第一维的创新和改进主要集中在创新过程、创新步骤和成本等方面上,而产品管理则运用的是企业现有的管理工具,例如StageGate(门径管理系统,是罗勃特.G.库珀于20世纪80年代创立的一种新产品开发流程管理技术)或其他类似的管理工具。
  企业扩展核心业务往往在第二维。这个阶段企业会在其现有的商业模式中寻找新的机遇。(尝试一种不同的销售渠道,把现有产品卖给新客户或者向现有客户销售新产品等)企业大多利用现有的能力冒着中等风险提高效能生产出下一代产品。第二维企业的管理则是通过对现有的商业模式进行模式识别和实验研究而产生作用。
  到了第三维,公司便开始把那些疯狂的企业家们“投放”进来。这些人通常是你想要解雇的、不按常理出牌的人;而在一个创业公司里,这些人往往是创始人兼CEO。他们想要创造出一个全新的、潜在的、具有颠覆性的商业模式。这个阶段的企业从本质上来说在内部其实潜伏着一个创业公司。他们由速度和紧迫感驱动着自己去寻找一个可重复、可量化的商业模式。第三维的团队需要从企业的孵化器或设施中与执行团队分离开来,需要他们自己的、不同于第一维的创新计划、创新程序、创新政策、激励措施和KPI绩效考核。
  企业在第二维和第三维的产品管理工具则是利用现有的精益创新管理工具,例如Lean LaunchPad(网上创业知识学习平台)和the NSF I-Corps(美国国家科学基金会创新团队计划)或者其他类似的管理工具。在企业内部运用这些管理工具可以获得创业公司的速度和紧迫感。在第三维,企业组建少于5人的客服团队就可以在10周内同100多位客户对话,并交付一系列迭代增值的最简可行产品。在这些最小规模的团队和开支的情况下,企业能同时支付得起大量的生产方案。   而企业在第二维和第三维的举措并不完全脱离于企业的结构特点。为了帮助第二维和第三维的团队操作所有的创新程序、创新步骤和创新指标,企业通过支持在第三维发挥作用的法律部门、财政部门和采购部门(这些部门的功能是为了帮助引导第二维和第三维的组织部门在企业内部创新成功),继而支持第一维的活动和个体。
  第一维对企业目标和激励措施起作用。企业需要在第一维激励管理者使其配合第二维和第三维企业创新的进程,并让第一维的管理者既要鼓励那些不按常理出牌的人提出想法、表达建议,又要支持和激励他们测量并采用第三维的项目和计划。
  如果对第二维和第三维工作的支持不属于第一维的目标和激励措施,那么真正意义上的企业创新就无从谈起了。
  我们做成了!
  第二维和第三维的创新成功了!究竟发生了什么?――因为他们得到了第一维团队(一个负责损益管理的职能型组织)的支持,他们已达到足够的规模独撑一面。为了使其奏效,第一维的执行者和管理人员需要制定激励措施和工作说明来支持第二维和第三维的具体活动。
  第一维的管理者最大的抱怨就是第三维已搞定的创新项目留下了一堆需要第一维的团队清理的技术债务和组织债务。这不是例外,事实上这是企业创新的必经之路。所以,企业需要一个专门的团队去重构(清理)那些成功的创新项目所遗留下来的各种债务。
  当第二维和第三维的项目大获成功后,他们可能会独立操作,因此最终会变成他们自己团队的项目;或者项目的创始人和早期的员工也可能会回到将要测试这个项目的第一维的组织中去,而这对所有与此有关的人和组织而言都是一件很糟糕的事。在企业里,目光短浅的第二维和第三维的创新者会感到很挫败,也许会离开公司,而具有远见卓识的创新者则会开始新一轮的破坏性创新。
  精益是企业和政府机构创新的语言
  我们在执行的过程中有着共同的语言和程序――产品管理工具和财务报表等。然而我们却没有共同的语言和程序去实现创新、寻找商业模式。
  我们可以采用精益词汇――商业模式图、客户开发、假设、最简可行产品和实事求是的企业家精神等来作为“探索与执行”的企业语言,并且我们也能使用精益指标(投资意愿度和技术成熟度)、精益资产组合管理工具来给分配资金决策提供精确的标准。最后我们还可以运用美国国家科学基金会创新团队计划的《精益开源课程》和斯坦福大学的Lean LaunchPad classes(网上创业知识学习平台)来操作第三维的创新项目。
  精益是“二元组织模式”公司的引擎
  一个具有“二元组织模式”的公司或政府机构可以在操作大量的第二维和第三维的创新项目的同时,还能够持续改善现有商业模式的运行,服务于现有的客户,前提是高管层能够拥有共同的战略意图和愿景,有着清晰的价值观和目标,要为现有的商业模式的执行和新的商业模式的寻找都担负起责任,并在操作“精益三维创新”的所有项目时懂得包容彼此、化解矛盾。
  我们学到了什么(Lessons Learned)
  企业和政府机构的创新需要“精益创业理论”
  “精益三维创新”与商业模式图的结合为企业创新提供了框架
  第二维和第三维的破坏性创新与精益创业的速度和组织相同
  精益创新管理工具结合“精益三维创新”和“精益创业理论”共同传递了“二元组织模式”的概念
  激励所有的组织部门不仅要持续改进,更要成功创新
  结果:在五分之一的既定时间内给企业提供十倍的发展助力,使企业的创新速度提升五十倍


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