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创业企业的人才队伍设计

  在“全民创业、万众创新”的形势下,每天都有创业企业成立和涌现,社会资本也在不断地追逐和投入创业企业,而无论创业者、投资人、政府、顾客,一致的观点是:创业团队很重要,同样的创意,交到不同的团队手上,得到的是完全不同的结果。
  那么,如何搭建创业型团队,作为人力资源顾问、曾经的创业者和投资人,笔者也有一些心得,与大家分享。
  基本素质
  说到创业型团队的人才结构,有时,我们不得不承认,创业是机缘,团队的组成有很大的偶然性,有时是无法选择的。但团队总要扩大和发展,在扩张的过程中,以下原则还是可以作为选人的参照的。
  满足创业公司用人的共性标准是前提,这里提出“五大标准”:
  第一, 业务能力,创业团队不能、也不可能养闲人,要么在销售,要么在技术,核心人员必须有很强的业务能力。
  第二, 价值观,也就是我们通常所说的“志同道合”,大家看待事情的观点应当是一致的,比如,如何看待赚钱与事业的问题,如何看待技术与市场的问题,如何看待事业与生活的问题等,这些都是在创业的过程中大家一定会面对的问题,这方面观点不一致的团队走不远。
  第三, 投入度,也就是大家对这项事业心理上的投入意愿,包括资金上的投入、放弃自己的工作,以及放弃大量的业余时间和家庭生活,这个方面,团队成员必须有思想准备,如果准备不充分,或者大家的投入度长期不同,都会带来团队其他成员的不满。
  第四, 合作性,由于创业初期团队的分工不会、也不可能非常精细,有事往往是大家一起插手做,在这样的情况下,能够与其他人协同工作,是一个重要的前提。
  第五, 资源条件,创业的过程本身就是一个资源聚合的过程,创业团队成员自身最好是具备某些资源,或者对接资源的可能性,比如:你创业的是一个钓鱼项目,那你的团队中有钓鱼协会的成员可能就会有很大的帮助。
  整体结构要求
  对于整个创业公司来说,人才的整体架构方面也有四个方面需要考虑:
  第一,创业型公司,人员的配备应以首先满足前端为主。所谓前端,主要是市场部门,根据业务性质的不同,也有部分企业是技术和开发部门,要实现技术、市场、运营三支队伍的较好平衡。没有市场就没有一切,也不可能找到真正的客户价值,这个方面,创业型公司需要特别注意。
  第二,创业型公司,组织配备应精简高效、责任明确。一个好的组织是成功的一半,有的创业企业建立了很多的部门,设立了从总经理、总监、部门经理到主管的多个职位层次,这些都非常不必要,部门越少越好,层次越少越好。再有就是职责问题,创业公司职责必须清晰,不能存在“扯皮现象”或者职责的“中空地带”。
  第三,创业型公司,人员配备上要实现良好的新老搭配,形成合理的“组织年轮”。随着队伍规模的扩大,新的人员不断加入,要掌握好这个节奏,避免在一个时间、一个部门、一个分支机构全部是新人的局面,这样不利于公司文化、技术、服务品质的连续性,新老的适度搭配很重要。
  第四,创业型公司,要合理控制人工成本。所谓合理控制,不是平均控制,对于核心的人才仍然可以高成本引进,而对于非核心岗位,应当严格控制,包括使用社会力量,看到很多创业企业拿到投资之后疯狂扩招,而完全无视成本,这是有很大问题的。
  不同发展阶段人才队伍的优化调整
  笔者认为,对于创业公司的发展,可以归纳为四个阶段,四个阶段的人才队伍的经营管理,体现出不同的要求:
  一、种子期:这一阶段的创业公司,还只是一个很小的创业团队,商业模式设计出来还未得到市场的验证,业务收入可能很小、甚至没有,这个阶段在投资领域通常是天使轮。
  在这个阶段的公司,人才队伍管理的核心是:“找到尽可能好的人,付出尽可能低的直接成本。”因为,这个阶段企业的资源是非常少的,但要做的工作非常艰巨,有限的财务资源要保证用到市场、开发等基本环节,团队有时都是没有薪水的或者给以股权。
  二、商业模式形成期:这个阶段的创业公司,业务模式已经初步展开,已经能够取得一定的业务成果(比如:销量、用户注册数等),商业方向、模式已经经过验证是可行的,这个阶段后期,部分企业可以拿到A轮融资。
  在这个阶段的公司,人才队伍管理的核心是:“积极引进专业人才,适度付出成本。”因为,这个阶段的企业已经具备一定的业务实力,从市场和客户的要求来说,也需要公司的业务、产品更加专业化,原有的创业团队也经过了一段时间的整合,是时候吸纳和引入关键人才、扩大业务团队,特别是引入制约企业发展的瓶颈环节的关键人才。
  三、商业化期:这个阶段的创业公司,有了相对成熟的业务模式,有了资金的支持,是要迅速形成业务规模,形成自身优势和竞争能力的阶段,可以考虑市场地位、占有率、增长率的阶段,这个阶段后期,企业一般可以拿到B轮融资、引进战略投资甚至进入IPO准备阶段。
  在这个阶段的公司,人才队伍管理的核心是:“按照市场化标准引进职业经理,补充团队不足。”因为,这个阶段的企业进入快速扩张,面临与行业既有竞争者的直接竞争,人才队伍是否成熟、专业化、有竞争力,成为企业规模化发展的关键,因此,应当不遗余力地、按照市场化的标准甚至高于市场化的标准延揽和引入关键人才,避免人才跟不上业务发展要求的局面。
  四、规模化期:这个阶段的创业公司,已经不能叫创业,因为已经是领域内的成熟、成功企业,需要解决的三大问题是打造竞争力、业务创新、组织优化与变革,文中所说的滴滴打车,我认为恰恰处于这个阶段。
  在这个阶段的公司,人才队伍管理的核心是:引进优秀的经理人、技术专家和国际性人才,塑造团队的凝聚力、战斗力和领导力。因为这个阶段的企业已经走在行业的前列,已经进入激烈的竞争局面,在关键领域人才是否充分,领导层是否具备企业家精神、创新能力与领导力,将成为影响企业未来发展的关键因素。
  创业公司的发展犹如儿童的成长,具有典型的阶段特征,不同的阶段采用不同的人才策略,这非常重要,也是直接关系到创业成功的关键。
  编辑:嘉文380373587@qq.com


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