医院成本管理的探讨
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作者: 任意翔
医院要全面完整地反映所获的经济效益并做好开发利用工作，必须高度重视与做好成本管理的各项工作。
以往，医院的成本核算往往局限于奖金核算，不能真正发挥其应有的作用，没有达到控制成本、降低成本及提高效益的效果。财务人员往往是年初做预算，年末做决算，用这样的方法来反映医院1年的经济状况。做预算时也偏重于医院收入的考虑，而忽视了医院支出的核算，并且在实施过程中，超过预算支出即追加了事，对财务分析也不重视，没有真正达到控制成本的目的。而面对加入ＷＴＯ后我国医疗市场日益激烈的竞争和卫生事业的快速发展态势，医院必须随着经济环境的变化适时更新成本核算管理理念。在现代管理要求下，收入固然重要，但支出也不容忽视。因为，支出所占比例过大，医院所占成本过高，也产生不出多大的经济效益。同时，医院是个社会性事业性机构，它必须具有良好的口碑及社会效益，以往的预算及决算都没有考虑到这一点。更为重要的是，医院的成本核算不仅仅考虑医院大成本的核算，而更应规范和健全医院的科室核算、人员核算、病种核算及医疗项目核算等。
医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理系统工程，涉及面广。医疗服务项目成本复杂，医院科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。
开展科室统计核算有利于健全成本管理责任制，分析成本超支原因，有效地进行成本控制。根据医院科室业务性质、特点和发展阶段的不同，可以实行四种不同成本核算管理模式:①正常运营的临床、医技科室，实行全成本管理模式。②新组建临床、医技科室，在试营业期间半年至一年实行准成本核算模式。③后勤保障部门，实行有偿服务和目标成本控制核算模式。④职能管理部门，实行定编、定员和目标成本定额控制核算模式），有利于医院对不同业务性质和不同经营对象的管理核算，使成本核算更加细化，突出利润中心及成本中心的重点管理目标。
医院应根据长远目标和任务来预测对人力资源的配备。医院对各种人力资源的需求取决于其业务量和学科发展的需要等因素。目前，国内外对人力资源进行预测的方法和技术常用的有：人力资源现状规划法、经验预测法、描述法和计算机模拟法。对医院的人力资源配备进行合理的预测后，面临的问题是：增员还是减员?何时增员或减员?医院人事部门应会同财务等相关部门确定若干人事方案，通过成本效益分析及学科发展的需要选择最优的方案。
随着医疗保险制度的不断实施，也需要探索以病种为单位的医疗费用结算或以病种为单位的费用预付制度。为此，也有必要研究病种医疗成本。医院的医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种作为成本核算单位，建立单病种诊疗的标准成本，能反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比，能反映医院医疗技术水平和管理效益；与实际病种成本对比分析，找出造成差异的原因，将有利于进行医院成本控制监督，为以单病种费用为基础的付费方式提供成本数据。现在已有医院实行了少数常见病的病种医疗费用收费制度，随着这种按病种收费范围的扩大，更加需要进行病种医疗成本核算，以合理确定病种医疗价格。病种医疗成本核算有两种方法：一是历史成本法。即通过病种或病种病例分型的医疗成本的回顾调查，进行病种成本核算。二是标准成本法，即对每个病种按病例分型制订规范化的诊疗技术方案；再根据诊疗方案所需医疗服务项目的标准成本核算病种医疗成本。
医疗项目核算即直接将成本分摊到具体的单个医疗项目，这样的成本核算更准确，成本责任更明确，成本管理更具体，是医院成本核算的最终目标。
大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资，其特点是耗资多、变现能力差。如果事先不经过严格测算而盲目引进大型医疗设备，会造成极大的浪费。所以，成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平。同时还应将投资回收期、净现值、折旧率等大型医疗设备的成本评价指标与成本预测值进行对比分析，考查投资效益。成本管理必须要经过预算-决策-计划-控制-评价一系列控制反馈活动，才能发挥其管理职能。大型医疗设备成本测算模型主要由以下几个要素组成：每单位（一个检查病例）成本＝分类系数×［∑（固定资产原值×年折旧率）＋∑（变动成本×分类指数）］。除此而外，还要制定出科学合理的配置标准，参数涉及折旧年限、工作量、人员配备、每日检查例数等。
目前，医院核算药品成本有差价率法和药品加成指数法。差价率法更适合医院财务工作程序，且将差价率按进销差价和批零差价分别处理，可以清楚地看出政策调整对药品成本的影响。而不能简单地将药品加成指数定为15％，以免给虚高定价的药品以可乘之机。为解决此类问题，很多研究者近年来应用药物经济学的成本-效益和成本-效用等分析方法引导医患双方合理用药。
医疗市场日趋风起云涌：大医院低成本扩张；企业医院主辅分离；区级医院苦苦挣扎；个人诊所鱼目混珠；民营医院咄咄逼人。处在这样一种复杂的环境中，必须对环境进行深入分析，采用能够使医院持之以恒保持竞争优势的战略管理，才能驾驭医院的发展。这就要从战略的高度去考虑医院的发展和走势，更新成本管理理念，以成本管理为主线，优化各管理系统。因此，医院管理要从传统的成本管理转入战略成本管理（SCM）。“医院战略成本管理”顾名思义，是指从战略高度对医院及其与之关联的成本行为和成本结构进行分析，从而创造竞争优势，以达到医院有效地适应外部持续变化环境的目的，为战略管理服务，代表了当代成本管理的发展方向。医院在选择竞争策略时，可利用战略成本管理的成本信息先分析各自医疗服务所处市场的生命周期和市场份额等情况，再确定其应采取的战略。与传统的成本管理相比，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，是全方位、多角度突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本避免，立足预防。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、医院规模、文化等，因此它不能全面揭示医院成本的真正构成，其成本信息不能帮助管理者有效地进行战略决策。医院要将成本管理的对象从内部延伸到外部；将成本管理从日常经营管理提升到战略管理；创新成本管理的方法和手段；实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。
总之，医院进行成本管理，是医院经营管理的一项极其重要的内容和手段，是个新课题。如何使医院成本管理的方法，更好地适应医疗事业的发展和科学管理的要求，需要探索和付出艰辛的劳动。
参考文献
1 王英.医院实行科室成本效益核算模式的探讨.烟台市职业病医院，2003,1
2 赖清萍.医院全成本会计核算的探讨.审计与理财，2006,12
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