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应对产能过剩水泥行业的联合重组路

  编者按:在谈到我国纸包装行业的产能过剩问题时,中国包装联合会纸制品包装委员会常务副主任、上峰集团有限公司董事长俞建虎曾以水泥行业进行对照。他说:纸包装行业的今天,就是水泥行业的昨天。那么,已经迎来发展新格局的水泥行业的今天,能否成为纸包装行业的明天?我们不妨先去探寻一下水泥行业的“前世今生”。
  谈到水泥行业的联合重组,不得不提及中国建筑材料集团有限公司。
  2007年,中国建材联合重组了浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业,正式敲开了南方市场的大门。以之为基础,中国建材组建南方水泥公司,在浙江、江苏、湖南、江西、广西、福建、上海等六省一市跑马圈地,截至2010年底,南方水泥重组了近150家企业,其产能从零快速扩张到1.2亿吨,创造了水泥行业发展史上的奇迹。
  中国建材董事长宋志平日前发表了一篇题为“联合重组的逻辑”的文章。他认为,从表面来看,重组水泥企业是个机会性事件,它成就了中国建材;但实际上,中国建材之所以采用联合重组而不是内生式成长方式来发展,有着很多针对行业、面向市场和未来的审慎思考。
  推而广之,联合重组的模式适合中国很多产能过剩的行业。中国建材的联合重组思路,也可以为包装行业提供借鉴。
  产能过剩 结构调整迫在眉睫
  水泥行业产能过剩,给了中国建材联合重组水泥企业的机会。
  “在‘十五’末期、‘十一五’初期,江浙一带的水泥市场已经高度饱和,企业之间进行恶性竞争,境况惨不忍睹。”宋志平的回忆与当时国家对水泥行业的调控不谋而合,2003年和2009年,国务院曾分别以国办发[2003]103号文、国发[2009]38号文先后两次下发文件抑制水泥投资过热,试图控制产能过剩现象。
  对水泥行业的投资火热,也与我国处于工业化、城镇化的高速发展阶段有关。经济的迅速增长有力拉动了市场对水泥的需求,在国家基建热潮的影响下,很多水泥项目纷纷上马。
  在这一情况下,鉴于企业分散、市场重叠、信息缺失等因素,出现一定程度的投资过热可以说很难避免,由此接踵而来的便是产能过剩。据统计,2008年我国水泥熟料产能利用率为69.1%,水泥产能利用率为66.7%。部分省份的产能利用率更低,如浙江省2009年上半年水泥的产能利用率仅为63.0%。
  水泥行业集中度低也是不争的事实。据《人民日报》报道,2005年,我国约有5000多家水泥企业,位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右,而在发达国家,前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。尽管在国家政策的导向和行业的推动之下,水泥的产业集中度不断提高,但进展速度一直是行业发展规划指标中的弱项。
  此外,水泥产品由于受到原料和产品运输量大、运费占售价比重高、产品保质期较短等因素的影响,在销售范围上存在一定的地域限制。水泥企业在全国范围的多点分布有其内在的必要逻辑,但水泥企业在同一区域市场的多家并存,难免会引发无序的价格战。
  2010年,工信部下发《水泥行业准入条件》公告,促进水泥行业淘汰落后产能和结构调整;2011年,工信部再下“猛药”,发布淘汰水泥落后产能名单,淘汰指标是1.5亿吨。行政力量的干预,的确对抑制产能过剩和重复建设,加速水泥行业结构调整起到了重要的作用。
  抓住机遇 开拓增长新路径
  水泥行业的风云变幻,也让身处其中的中国建材对行业发展有了更多的思考。如果说过去水泥行业的盈利模式是建立在市场供应短缺的基础上,随着产量的增加,可以减少单位成本里的固定费用,从而取得利润;那么现在水泥行业已产能严重过剩,产品大量积压,如果再投入产能,非但不能摊低固定费用,还将增加变动成本,流动资金也随之紧张。
  不投建新产能,企业如何做大?中国建材想到了一条新路径:“加快转变发展方式,改变以新线建设、重复建设求发展的思路,实施大规模联合重组,探索出一条基于存量结构优化的全新成长路径。”在这条全新成长路径上,中国建材快速奔跑。
  2006年,中国建材的水泥年产能只有1100万吨,而且全部集中在淮海区域。通过市场考察,一场联合重组在地域特色差异巨大的淮海、东南市场分别展开。在淮海地区,水泥产能过剩现象严重,且落后产能比重高。中国建材旗下中联水泥采取等量或增量置换的方式,联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业,同时淘汰18条总产能为260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能为340万吨的小水泥磨,改建新型干法水泥生产线。经过联合重组,中联水泥的产能目前位列全国第三,成为水泥行业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。
  在东南区域,中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调整的省份,2007年,其水泥落后产能已全部淘汰。尽管行业整体技术水平先进,但产能过剩率依然高达40%,200多家企业打乱仗,导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。2007年,在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材,成立了南方水泥有限公司,并在3年时间内成功重组近150家企业。2010年,组建只有三年的南方水泥,产能、资产及利税额均居全国第二,这段资产重组的神话获得了国家管理创新成果一等奖,成为“四两拨千斤”的商业标杆。
  “中国建材的联合重组,实际上并不是着眼于治自己的问题,而是着眼于治行业的病。”中国建材积极探索转变增长方式的具体途径,它的一些思考和作为正在改变着我国整个建材行业。
  和水泥行业类似,现在我国不少行业面临的都是系统优化的问题。中国建材在水泥行业联合重组的经验,也可以为其他行业提供借鉴。尤其是当行业面临产能过剩的问题时,身处其中的企业就应该着重考虑采用何种增长方式,内生式增长方式主张企业将自身资源发挥到最大化,但是在一个高度饱和的市场里,联合重组比内生式增长成功的可能性更大,因为内生式增长强调新建增量,继续扩大规模,会以恶性竞争为代价,而联合重组则是以市场占有率为出发点。此外,在高度过剩和饱和的市场情况下,联合重组的成功率在增大,正如宋志平所言,“如果时间再早一些,大家都在建新厂,都想鸡生蛋、蛋生鸡,都是宁当鸡头不当凤尾,那时收谁都不行;再晚一点,让别人收完了,成了山大王,我们再去收购可能成本很高。”通过联合重组,企业不仅得到了资源,还融合了竞争对手。市场带来的协同效应大过了联合重组中的整合成本,所以成功的把握越来越大。


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