物流公司薪酬管理问题与对策研究
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【摘要】现代意义上的薪酬，是指企业以法定货币和法定非货币形式定期或不定期支付给为企业付出劳动的员工的一种劳动回报。薪酬管理对企业有着不可替代的重要作用。HB公司是一家规模较小的物流公司，该企业的薪酬现状存在一些问题，如薪酬结构不合理，公司员工职位等级划分简单粗糙，薪酬竞争性差、对人才吸引力低，缺少绩效考核体系及有效的晋升机制等。对此，对公司的薪酬提出了几点意见，对其薪酬结构进行了重新设计，引入薪点工资制。
【关键词】薪酬管理；薪酬结构；薪点工资制
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2011）05-0046-1.5
企业的薪酬管理，就是企业在战略思维的基础上，根据员工提供的劳动或服务，对本企业薪酬的支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、资金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整的过程。正是在这些具体的管理过程中，体现出企业的战略方向、管理者的决策意图和企业对不同员工群体的行为引导。
一、公司薪酬存在问题分析
通过实地调研访谈、问卷调查以及对问卷数据资料的统计分析，A公司薪酬体系存在以下几个比较突出的问题：
（一）薪酬结构不合理
A物流公司的员工薪酬主要包括本薪、半年奖、年终奖、年假。其中本薪是固定工资，半年奖和年终奖属于浮动工资。在薪酬机构中，绩效工资是激励薪酬的重要组成部分，是激励员工明确组织目标、积极工作的重要因素。绩效工资应该属于浮动工资，A公司不但没有明确的绩效薪酬，还把绩效和学历、年资、能力因素一起作为确定固定薪资等级的指标，根本起不到绩效工资应有的作用，缺乏科学性。在浮动薪酬中，年终蒋及半年奖的分配金额最终由公司总经理确定，过于主观，十分影响员工的公平感，可能会给职员的工作积极性带来影响。
（二）公司员工职位等级划分简单粗糙
通过A公司的职位等级评定标准我们可以看出，虽然该公司将所有员工共划分为职员一级、职员二级副、职员二级主、职员三级、副主管、主管、业务经理和副总这八个等级，但每个等级只有一个岗位，采取一岗一薪的薪酬制度。这种情况在实际操作中，每个级别的员工再此级别内只能获得一个薪酬水平，没有上升的空间，致使薪酬体系某些环节有失公平，企业内一些不同职位类别的员工出现抱怨、不满等情绪，大大影响了工作的高效进行。
（三）薪酬竞争性差，对人才吸引力低
在访谈过程中，发现A公司面临的一个严峻的问题就是员工流失，尤其是报关、报检岗位的人员流失率较高。导致这种情况的原因有很多，其中之一是物流业的行业特点，但主要原因是该公司的薪酬缺乏竞争性，大部分岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平，不具有外部竞争性。如果企业员工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工资，那么就会使得跳槽事件频频发生，使企业蒙受巨大的损失。同时，也因为公司的薪酬竞争性差，使得目前公司很难吸引人才。
（四）缺少绩效考核体系及有效的晋升机制
A公司几乎没有正规的绩效考核体系，在访谈时了解到，该公司日常的考核主要直接上级对下级员工的观察，没有系统的考核过程。公司的职位等级的评定标准大都过于主观，缺少科学量化的具体指标，并且职位等级之间界限不明显，因此在对员工职位等级进行考核时难度较大，员工在对企业薪酬等制度不了解的情况下盲目上岗，很容易造成对日后正常工作的不良影响，也有可能是员工在日后对自己的薪酬产生不满，产生消极怠工甚至人员流失的现象。
二、薪酬设计原则
（一）公平性原则
公平是薪酬设计的基础，员工只有在人为薪酬设计是在公平的前提下，由此才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是薪酬设计首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。
（二）竞争性原则
企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了要有相对较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活、多元化的薪酬结构以增强对员工的新引力。
（三）经济性原则
企业的薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，但为此而不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法是不可取的。因为薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付得起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，是企业可持续发展。
三、薪酬模式选择
企业薪酬模式的设计一般建立在价值评价的基础上，通过科学合理地评价员工为企业所创造的价值来进行价值分配。按照3P理论模型，存在着职位（Position）、能力（Person）、业绩（Performance）三种不同的衡量维度，因而也就产生了三种不同的薪酬模式，即以职位（岗位）为基础的薪酬模式，以能力为基础的薪酬模式和以业绩为基础的薪酬模式。当然多数企业根据实际情况还会采取其他的评价方式，如市场交易价值、员工历史贡献价值以及员工未来发展预期价值等。
（一）以职位为基础的薪酬模式
它是通过员工的职位来确定员工为企业创造的价值，进而确定其薪酬的多少。其基本思想在于：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。这种基于职位的薪酬体系目前被中国企业广泛应用。
（二）以能力为基础的薪酬模式
它是通过对员工的能力，即员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验等因素进行评价，来确定其为企业所创造的价值并进行付酬。基于能力的薪酬体系的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作经验，实现薪酬水平的不断提高，这种基于能力的薪酬体系特别适合高新技术企业和知识型企业，符合企业建立学习型组织的要求。
（三）以业绩为基础的薪酬模式
它是通过对员工工作业绩进行评价，即通过对员工的任务完成情况、工作行为、态度等一系列的考核指标的评价来确定其薪酬。基于绩效的薪酬体系在企业被普遍使用，尤其是市场化程度比价高、竞争比较激烈的行业，这种薪酬模式更为使用。
（四）薪点制薪酬模式
岗位薪点工资制是一种常见的薪酬模式，其组成部分可以按劳动结构的划分或多或少，各个组成部分的权重，可以依据生产和分配的需要或大或小，没有固定的格式。岗位薪点工资制的工资标准不是以金额表示，而是用薪点数表示，点值取决于企业的经济效益，它是通过岗位劳动评价要素，以岗位为主体，以经营目标责任制为基础，按岗位类别和劳动的四要素来评定员工的工资薪点，点值按企业实际效益上下浮动，员工的报酬用点数和点值的乘积确定。
四、小结
薪酬制度的科学与否将日益成为反映企业竞争力的一项重要指标。从动态上看，员工对分配水平的满意程度及对分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也不存在，这激励我们不断探索和完善已有薪酬制度，寻找更科学、更能为企业所用的薪酬制度。
【参考文献】
［1］孙玉斌．薪酬设计与薪酬管理［M］．北京：电子工业出版社，2010．1，1-2．
［2］董福荣．薪酬管理［M］．北京：机械工业出版社，2008．10，3．
［3］朱飞．绩效激励与薪酬激励全程实务操作［M］．北京：企业管理出版社，2009．11，186．
【作者简介】邵玉宝：天津财经大学企业管理系高校师资硕士班，长春海关。
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