浅述柔性化集中采购模式的建立

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　　摘 要：工程项目中的采购费用支出的节省能够对企业利润产生倍增效应。本文针对工程建设项目采购的特点，结合采购工作的现状，提出了柔性化集中采购管理模式。通过改变传统的采购管理模式，建立良好的采供体系，从而使采购环节在工程建设过程中发挥更大的作用，提高企业的核心竞争力。
　　关键词：采购管理 柔性化 集中采购 供应商管理
　　前言
　　采购是工程项目物流活动中最重要的组成部分，采购费用支出的节约能够对企业利润产生倍增效应。不同于制造企业的采购，工程项目采购具有采购的范围广、采购工作持续时间长、采购工作需要协调的环节多、跨区域多项目采购难度大、订单后工作量大等特点。而传统采购管理存在的不足就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。为了提高企业在工程项目中的竞争优势，需要按照工程采购物资的特点和工程采购本身的特点，实施柔性化的集中采购策略。
　　一、工程项目采购的特点
　　工程项目采购不同于制造企业的采购。制造企业的采购主要是用来满足库存需要而进行的采购，购买物资的品种、规格相对固定，经常是重复性的订单和工作，面对的供应商数量也比较有限；而工程项目采购是为了满足项目建设需求而进行的采购，采购物资中重复性的东西很少，采购行为往往是一次性或唯一的。
　　工程建设项目中采购费用的支出占据了工程总造价的40%～60%，采购成本的节约同样可以对企业利润产生倍增效应。
　　工程项目采购具有以下特点：
　　（1）工程采购的范围广
　　工程项目采购不仅包括对设备、材料的采购，还包含对技术服务、监造、技术、租赁、外包采购、专利等方面的采购。
　　（2）工程采购工作持续时间长
　　在工程项目中，采购工作持续时间长，几乎贯穿了项目生命周期的全过程。从方案设计或详细设计阶段开始采购人员就需要配合工程项目设计人员开展工作，同时采购计划还须适应项目的建造计划，项目竣工验收后，还须配合业主方协调供货商处理质保期内的问题，一直到设备质保期结束止。
　　（3）工程采购工作需要协调的环节多
　　工程采购工作需要和项目部、公司内部各个部门以及业主方、监理方、供货商、当地政府和其它部门之间进行协调和沟通，协调工作量大，环节众多。沟通的主要部门包括公司内部和外部两方面。内部协调内容主要包括：费用、进度、质量等方面；外部协调内容包括：沟通程序、确认程序、当前进度的确认等。
　　（4）跨区域多项目采购难度大
　　同一公司的工程项目往往是跨区域、跨国度（海外项目）、多项目共同实施，采购管理亦面临新的挑战。如何对多项目材料、设备的采购进行有效地组织与协调，提高多项目的采购管理能力，是保持企业持久竞争力的关键所在。
　　（5）订单后工作量大
　　采购订单签订后，项目采购工作只完成了40%，订单后尚有大量的工作，包括设备资料的催交和确认，设备生产进度的落实、设备的催交、检验、到货验收、安装调试和最终验收、质保质期内问题的处理等工作。订单后工作开展的细致与否直接影响了项目最终目标的实现。
　　二、采购工作的现状
　　传统采购管理的重点主要放在如何与供应商进行商业交易活动，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者，虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制的，而交易过程的重点放在价格的谈判上，其主要表现在以下几个方面：
　　（1）把价格作为采购的工作重点；
　　（2）供需双方之间缺乏交流与合作，信息不能共享；
　　（3）采购立足于企业内部，缺乏快速响应市场需求变化的能力；
　　（4）供需双方是短期的、临时或不稳定的合作关系；
　　（5）质量控制通过事后控制，质量、交货期不稳定。
　　为了解决目前项目采购工作中存在的问题，需要完成从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变：
　　（1）利益系统性
　　建立在共赢的基础上，供需双方的利益协调一致。双方都努力地降低整个供应链的库存成本、生产成本、运输成本。
　　（2）信息共享
　　供方对于项目的采购需求数量、采购产品的技术要求、项目的实施进度等信息有充分及时的了解；同样开发商对于供方的供应能力、规模、产品质量、生产进度等信息也了如指掌。双方的进度计划及项目的设计变更等关键信息能够在供应链中保持透明。
　　（3）快速反应
　　项目的实施过程中，存在着许多不确定的因素，承包商向供应商及时反馈不断变化的需求信息，并据此调整计划，组织生产，提高双方快速相应市场能力。
　　三、柔性化集中采购模式
　　传统采购管理的不足之处就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。因此必须改变传统的采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
　　国内外的经验也证明，专业化、规模化比多元化更具竞争优势。所以必须按照工程采购物资的特点和工程采购本身的特点，实施柔性化的集中采购策略，主要做到以下几点：
　　（1）对于重点物资实施“外部资源的管理”的策略
　　对工程项目进度影响大、价值高、对质量有着严格要求的设备，采取对“外部资源的管理”的策略，即使供应商的制造能力和生产能力达到了要求，采购合同签订后，承包商还需要制定详细的监造和检验计划，派人驻厂监造，并进行相应的协调工作。
　　实施外部资源管理的目标是为了实现制造、采购与现场的建造更好的协调，达到零缺陷、及时供货、零故障，使整个项目的供应链向着精细化的方向发展。
　　（2）对于通用物资加强对“供应商的管理”
　　对于辅助的、价值较低的设备可以采用整体外包或者多项目打包集中采购，以及签订框架协议采购等方式，把纷繁的采购程序和选择过程转化为对外部供应商的管理，实现统一管理和统一结算。对于此类设备，承包商不直接去供应商的生产现场控制产品的质量，而是实行事后控制，即交货时进行检验或者委托第三方检测的控制方式，对供应商控制的重点放在供应进度计划的协调与供应规模、供应能力的考评上。
　　由于企业要与供应商之间建立一种长期互利的战略伙伴关系，因此需要双方及时将工程进度、材料的生产情况、交货期、运输方式等信息实现共享，这样供应商就可以适时响应采购部门的要求，使工程顺利进行，最终实现双赢。
　　四、结论
　　项目采购管理的现状及其所面临的困难，使项目采购管理理念必须进行转变，逐渐由单纯的对采购工作业务的管理转变为对外部资源的管理和对供应商的管理。在注重加强项目前期参与深度的同时，还需加强对设备的备品备件、售后服务的管理力度，将设备的备件管理和计划系统以及仓储管理系统作为一项重要的增值服务，附加于工程建设项目上。
　　总之，将传统采购工作的重心逐渐向“前端”和“后端”进行转移，同时实现采购“全过程成本最低”，制定行之有效的柔性化采购系统，采取合适的方法管理外部资源，建立稳定可靠的供需体系。
　　工程项的管理和其建设模式也导致了采购管理的模式不能定型，不同的企业如何针对本公司的运作模式，结合工程项目和公司的实际情况找出一条合适的“柔性采购系统”是面临的重要研究方向和课题。
　　参考文献：
　　[1]李志刚.基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].物流技术，2003（8）：8～10.
　　[2]宋华.供应链管理环境下的战略采购[J].中国工业经济.2005（6）：84.
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