破解初创企业的人资困局

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　　为什么初创企业的人力资源难做？
　　在这个大众创业的时代，人人都想借着机会让自己扬眉吐气。因此，创业的人越来越多，越来越年轻，也越来越个性化。然而，创业容易，管理难，尤其是对于成立1～3年的初创企业而言，钱和人是最重要的部分。钱的问题很容易，只要项目好，不愁没有人投资，难的是把项目落地的人。
　　大多数人都容易走进一个误区，认为只有大企业才需要成体系的制度建设和人资管理，而初创企业可以弱化这些。其实不然，初创企业通常事情多，人手少，现金流紧张，才更需要在有限的资源里匹配更高效的人才队伍，把企业的各类风险性问题降到最低。
　　多中心完善人资体系
　　随着互联网、移动互联网时代的到来，去中心化和无边界化的管理模式也已深入影响到组织的发展形态，这为创业企业更好地建立高效、低成本的人力资源管理模式提供了基础。
　　传统企业之所以有人力资源部，是因为很多事情需要集中到一个中心来处理。但在移动互联网时代，很多工作不用集中处理了，多中心处理可能效率会更高。
　　项目小组完成制度设计
　　为搭建人力资源管理体系，很多公司都会想要去招一个人力资源总监。这对于一个创业公司来说，雇一个总监太过奢侈。单从成本来看，一个最便宜的人资总监每年也要二三十万元的工资，换算成人资成本还需再乘以1.5倍。
　　其实，初创公司的人力资源管理制度建设，可以通过成立临时项目小组来完成。临时小组既不占公司编制，又不用成立部门，项目结束之后就可以解散。当然，公司也可以以委员会的形式，针对人力资源管理的某个方面进行管理。如薪酬委员会、考核委员会，由公司的领导牵头相关部门派员参与。这种长效组织既正式，又不占用编制，还可以完成各种重要任务。跨部门的项目小组成员还可以带来跨部门的思想和经验。这样的制度在实施的过程中，也更易于被接受。
　　各部门协作执行
　　或许有人担心，不设人力资源部，很多人力资源工作便无法落实到位。事实上，真正落实人力资源工作的，不是人力资源部，而是公司各个部。最著名的案例就是小米公司，小米很长一段时间都没有设立专门的人力资源部门。它的层级基本上是三级：七个核心创始人―部门负责人―员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。创始合伙人负责下属各部门的招聘、培训，但这并没有制约小米公司的发展。
　　没有人力资源部门，各部门完全可以开展各项人力资源管理工作，比如招聘。其实，由人力资源部门集中负责（管理）招聘，是一个非常低效的管理模式，不仅招聘流程变长，标准掌握不准，而且招聘方式传统，渠道单一。如果业务部门完不成任务还会将责任推卸为招聘不力。
　　所以，由各部门经理自己负责招聘，还可能更高效、更匹配。因为经理对招聘要求最清楚，而且比人力资源部更了解潜在的候选人在哪里，甚至培训也可以由各部门负责。
　　基础业务外包
　　虽然各部门能承担一部分人力资源的管理工作，但还是有一些基础业务需要专业人士来完成。比如社保缴纳、工资核算、考勤管理、手续办理等，在人手紧张的情况下，这些基础性的工作都可以外包。
　　提到外包，创业公司通常会因为钱紧而犹豫。你可以根据公司的实际情况，比较一下招人来做与外包出去的费用，看哪一个成本更低。
　　事实上，社会分工是一个必然趋势，自己的非核心业务逐渐都会被外包。作为一个餐厅，它没有必要去生产酱油等调味品；卖煎饼果子的，也不会自己去做果子或薄脆，这也是竞争的需要。要保持高效的决策效率，就要求组织机构精简，不该设的部门不设，不该招的人不招。
　　有效降低用工风险
　　相比制度健全的大公司而言，创业企业的人力资源管理规范性相对薄弱，因此会存在较大的用工风险，尤其是在招聘、用工、解除劳动合同这三个方面。
　　在预防招聘风险上，初创企业最重要的就是招对人，即招到与公司要求匹配的人。
　　第一，注重招聘的方法。可以重点采用内部推荐，成本低，效果好，而且融合度高，适应更快，还不容易离职。第二，加强业务考试和背景调查，降低招错人的风险。第三，慎重考虑频繁跳槽的人。频繁跳槽的人可能个人期望值高，人际关系处理能力相对较差。创业公司应该更多的使用年轻且素质好的员工，不要太看重应聘人员的优秀经历。第四，用好试用期。试用期是对面试的重要补充，发现候选人不合适，要及时终止试用。
　　在用工风险方面，初创企业更不容忽视一些常规性问题，如签订劳动合同、缴纳社保等。
　　首先，一定要签劳动合同。在创业期，很多的公司都认为不签劳动合同，可以省去很多麻烦。事实正相反，没签订合同才更麻烦，未来公司在解除劳动关系时，员工可以申请双倍赔偿。到那时，公司就会非常被动。而且劳动合同的签订年限还不宜过短，最好是3～5年。
　　其次，要按要求缴纳社保。虽然为员工缴社会保险和公积金成本确实很高，但如果不缴社保，合同期内的员工可以随时解除劳动关系，并终身追诉。
　　最后，建立必要的人事制度，以规范员工奖惩行为，以便未来处理劳动纠纷时有法可依。而在处理一些不合适的员工时，一定要快速、及时。对于创业公司而言，时间真的比金钱更重要。
　　构建合理的激励体系
　　创业公司不仅要创造未来的价值，更重要的是要分配好未来创造的价值。本质上，分配理念是分多少的问题，它没有对错之分，只有适不适合企业发展阶段。通常，创业公司的分配理念有四类。
　　低人力成本理念――不管公司挣不挣钱，员工的工资都低于行业平均水平。
　　量力而行理念――企业根据实际能力来发工资，即挣得多就多发，挣得少就少发。
　　让员工荣耀理念――给员工高于同行业平均水平的工资，让员工感觉到骄傲和自豪。 　　事业共享理念――也就是员工持股，让员工成为事业的合伙人。
　　老板经常说，要为员工提供一个做实事的平台，为员工搭建一个创业的舞台。实际上，就是要给员工搭建一整套科学的、公平的、激励的分配体系。分配体系并不是大家简单理解的工资制度，工资只是其中最基础的层面。然后是分奖金，平时工资没发够的，可以通过奖金的形式进行弥补和激励。在扣完奖金之后，企业还可以拿一部分利润来分。最高一层就是分股份了。当然，分股份不一定面向全员，但需要大部分员工持股。
　　很多企业的薪酬问题长期不能解决，主要原因是思维被局限在分工资这个层面。如果初创公司能综合使用分配体系四个层次的思想，很多问题将可以迎刃而解。虽然创业公司创立的时间短，但遇到的分配问题决不会少。在分配体系的设计方面，创业公司应该加大“薪酬弹性”。
　　“弹性”是企业建立的分配机制，但不要把弹性分配的薪酬看成成本。其实，弹性分配的薪酬是员工未来创造的价值。
　　控制人力成本的增长
　　创业企业重要的是控制人力成本的合理增长，但控制人力成本要在管理和模式两个方面加强。
　　第一，增加在岗培训，这种培训不是花钱的培训，而是内部培训，老板培养中层，中层培养基层。事实上，部门在岗培训是最有效的培训方式，不仅在思想、方法上能达成一致，还可以提高沟通效率。
　　第二，不贪恋高价格应聘者。所有的创业公司，可能都会经历一个阶段，就是在自己要转型，要快速发展，有一大笔融资进来时，贪恋高价值、高价格的人才。马云就曾后悔高价聘请了很多职业经理人，最后这些人几乎都走掉了。
　　第三，培养和提拔年轻人。在这个知识、信息时代，很多东西都可以通过学习快速掌握，而年轻人的学习和适应能力更强，只要给他们机会，他们就能快速成长。
　　第四，进行个税筹划。有效的个税筹划可以降低人力成本，如调整工资结构，降低个人所得税，降低社保缴纳基数等。
　　在用工模式上，可以采取多种多样化的形式，综合利用外包、众包、工时制、实习生等不同的用工模式。
　　房地产公司就是典型的业务外包模式。它们不设计图纸，把设计业务交给设计单位完成；也不搞工程建设，把建设任务交给专业的建筑工程公司完成。除了销售，房地产公司几乎把所有业务都外包了，有些甚至连销售都会采取外包形式，以此节省大量成本。
　　众包也是一种很普遍的用工模式，最典型的如猪八戒网。从前，需要员工自己来执行的工作任务，企业可以放到猪八戒网上，由服务商去投标完成。
　　事实上，众包正是我们倡导的组织无边界的具体体现，它极大地扩大了企业可利用的人力资源范围。如果员工工作时间波动性大，忙的时候会产生很多加班费，闲的时候又没工作可做，企业可以考虑采用综合工时制的用工方式，这样可以降低加班成本。针对一些不常做的工作，还可以采取灵活用工的形式，如招聘实习生，既降低工资成本，又节约社保费用。
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