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图书出版企业预算管理浅析

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  近年来财政部正致力于管理会计体系建设工作,全面预算、业绩评价与激励机制越来越引起当今企业管理界的关注。作为出版企业,也应与时俱进,做好预算管理,并将预算编制、执行与预算考核、业绩评价和激励紧密结合,真正为企业决策管理所用,发挥出应有的成效。本文对此进行探讨。
  一、出版企业预算管理的现状分析
  (一)出版企业预算管理存在问题
  1. 预算编制未能紧密结合单位实际。出版企业的预算编制大多遵循国资委、主管部门和上级单位的要求,按既定格式、既定的国有资产保值增值率编制预算,却未能与本企业的实际情况以及需求相结合,致使所编制的预算与企业实际运营脱节,未能与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
  2. 预算未能有效执行。出版企业预算执行过程中控制不足,未将预算指标细致地分解到内部各部门、环节以及岗位,致使预算未能得到有效执行。预算缺乏刚性,难以全方位落实预算执行责任制。
  3. 预算考核机制未能发挥应有的作用。一些出版企业的考核指标体系设计不全面,未能通过严格的预算执行考核制度对各预算执行单位和个人进行考核,从而平衡全局利益,实现企业价值最大化,进而真正有效地提高预算管理水平。
  (二)出版企业预算管理问题原因分析
  1. 预算编制未引起董事会及管理层的充分重视。一些出版企业董事会与高层领导对预算编制重视不够,致使预算由财务部门单独编制,缺少各层级管理者以及相关员工的参与。
  2. 预算管理流于形式,未充分重视预算控制。出版企业大多规模不大,与编辑、发行相关的日常业务较受重视,预算管理因不能为企业带来直接收益等原因而流于形式,即使因上级单位要求而强调预算编制,但对编制后的分析利用,以及预算执行和控制还是不够重视。
  3. 预算未与考核挂钩。很多出版企业的预算管理工作仅仅停留在预算编制阶段,或在形式上达到预算控制的要求,也耗费了不少人力物力,却没有将预算管理与考核、业绩评价相挂钩,未能很好地将预算管理激励与约束机制作为引导员工行为的手段,发挥其导向功能。
  二、出版企业预算管理的对策建议
  (一)建立和完善预算管理的组织体系
  1. 预算管理决策机构。董事会有权利审查预算、批准或要求调整预算,但不能直接制定预算。出版企业可成立预算管理委员会作为预算管理的决策机构,其成员由董事会任命的高级管理人员组成,包括企业负责人及内部相关部门负责人,可由企业负责人任主任,分管财务工作负责人任副主任。
  2. 预算管理日常工作机构。出版企业预算管理委员会下设预算管理工作机构,具体负责预算的编制、执行、控制及考核,履行日常管理职责。预算管理工作机构可设在财务部门,主任可由分管财务工作的负责人兼任,工作人员除财务人员外,还包括出版、发行、人力资源、办公室等部门人员。
  3. 预算执行单位。一般出版企业的预算执行单位包括内部各职能部门、所属分公司、子公司等。按权责范围,企业内部预算责任单位可分为成本、收入、利润、投资中心等。预算执行单位在预算管理委员会及其工作机构的指导下,开展本单位的预算编制工作,并严格执行经批准下达的预算。
  (二)重视预算编制
  1. 预算编制的全面性。①出版企业在预算编制环节,应全员参与,改变以往预算编制以财务部门为主的局面,加强各部门的参与力度。②为使预算符合企业实际情况,提高预算的准确性、合理性,从预算编制到审批下达,应经过自上而下和自下而上的多次反复,各层预算组织进行相互交流与沟通。③明确企业内部各部门(单位)的预算编制责任,使其业务活动全部纳入预算管理。④将企业经营、投资、筹资、财务等各项经济活动的各个方面和环节都纳入预算编制范围,形成全面预算。
  2. 预算编制方法的多样化。出版企业应综合考虑自身实际情况,根据自身管理水平及管理需要,综合选择一种或多种适合本企业的预算编制方法,除传统的定期预算、固定预算外,还可选择滚动预算、弹性预算等。出版企业还需根据自身实际情况和需求编制符合自身需要的一整套内部管理所需的全面预算。
  (三)完善预算执行控制
  1. 加强预算分析。出版企业应充分重视并加强预算分析。首先要统一预算分析数据,尤其是财务报告信息与ERP等软件中自动生成的预算管理信息之间的差异。其次,预算分析要结合行业水平与当期宏观经济形势进行分析。再次,应采用适合本企业的预算分析方法和评价指标,不能生搬硬套理论知识或传统方法与指标,而要结合企业实际进行改良。最后,预算分析不能为分析而分析,最终应提出适合企业经营实际的对策和建议,以促使企业完成经营目标,并实现企业战略。
  2. 预算执行中的控制。出版企业在预算执行环节应加强控制,预算指标应层层分解,具体落实到内部各部门和岗位。具体控制措施有:①加强预算执行授权审批制度。出版企业尤其应加强资金收付业务的预算控制。对于预算内非常规的或金额较大的事项,应经较高层级审批,大额资金支付应实行集体决策或联签制度。对于超预算或预算外的资金支付,应当实行严格、特殊的审批程序,经出版企业经营班子会议或类似权利机构审批;金额重大的,需经预算管理委员会或董事会审批。 ②建立预算执行的监控机制,在预算执行过程中及时发现并纠正偏差。③加强预算执行情况的反馈控制,确保信息得以及时有效地传递。
  3. 适应内外部环境,适时调整预算。出版企业在经营中因内外部环境的变化,会出现偏离预期的情况。当客观因素发生重大变化时,应及时按规定程序对预算进行调整,以使预算符合年度经营目标与企业实际经营情况,有利于实现企业发展战略。
  (四)强化预算考核
  1. 建立健全预算考核制度,积极实施奖惩激励。预算考核需对各预算单位的预算执行结果进行检查、考核与评价,为实施奖惩和激励提供必要依据,以更好地实现企业预算和战略目标。预算考核结果要与相应的货币或非货币激励措施相结合,可以是薪酬方面奖惩的兑现,也可以是职位的变动、工作的多样性或培训机会等。预算考核奖惩方案的制定要考虑到员工的层级及类别, 并参考平衡计分卡中财务类、客户类、内部流程类、学习成长类四类指标进行考核。先针对各责任单位,区分成本中心(出版、行政管理部门等)、收入中心(发行部门等)、利润中心(分公司、子公司或分部等)、投资中心(大型出版集团具投资决策权的事业部或分公司、子公司等)进行相应的考核指标设计,考核结果再分解到个人。在出版企业考核激励中,就货币性激励而言,高层管理人员的薪酬应与整个公司的效益挂钩,可参考上述平衡计分卡四大类指标,除了普遍的薪酬激励,还可采用虚拟股票等长期激励;中层管理者的薪酬应与其所在部门的工作绩效以及公司整体效益挂钩;一般员工则应分类制定预算考核奖惩办法,如对于出版印制部门的员工,考核时应考虑印制成本节约情况以及公司利润总额;对管理部门员工考核则应考虑管理费用发生额、非量化KPI指标与公司利润总额;发行部门人员薪酬需与销售实绩、回款情况、存货及应收账款周转率、退货率以及销售费用挂钩;编辑人员可根据项目部或个人所负责图书项目的回款情况、实际发生成本、分摊的期间费用、图书项目的社会效益以及其他KPI指标进行考核。出版企业进行预算考核时应注意以下几点:①各责任单位与企业整体目标一致。②奖惩占薪酬比例不宜过高。③切实做到有奖有惩,奖惩分明。④期间费用的奖惩考虑可控性。⑤各责任单位奖惩根据个人业绩及表现分解落实到个人。
  2. 分级落实预算考核。出版企业应分级落实预算考核,一般是上级考核下级,即上级预算单位对下级预算单位进行考核。并按照逐级考核的原则,由预算单位的直接上级对其进行考核,不能隔级考核。预算执行与预算考核应相互分离,预算单位不能进行自我考核,而应由上级部门对其进行考核。
  3. 客观公正及时效性原则。预算考核应该坚持公开、公平、公正的原则。考核程序、标准、结果应向各预算单位以及员工公开。考核结果应做到客观公正。预算考核奖惩应具有公平性,充分考虑利益分配的合理性,以提升各部门及员工的积极性。
  三、结语
  对于出版企业而言,预算管理是一项颇具规模的系统工程,需要循序渐进地加以完善,以充分发挥其应有的作用,激发全员参与的积极性,实现企业内部规范、有序的管理,促使企业提升绩效。
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