用户体验：网络化时代的质量创新

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　　摘要：质量创新已进入了网络化时代，对用户体验的追求成为企业新时代质量创新的重要方向。海尔集团面临网络化时代的质量转型，创造性地进行人单合一管理方式的升级，提出了面向消费者的360°用户交互体验模式。文章从理论上深入论述了用户交互体验模式的基本内容并构建了“i360TCE”模型，模型具体包括模式创新模块、结果模块及闭环优化模块，三大模块中对组织、人员、流程等方面的创新构成了推动360°用户交互体验模式成功运转的功能基础。海尔集团360°用户交互体验模式的先进性与创新性，对于推动网络化时代制造业的质量创新具有积极的应用价值。
　　关键词：用户体验；质量创新；网络化时代
　　海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等多个领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额108亿元，继续保持利润增长2倍于收入增长。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2013年海尔品牌全球零售量份额为9.7%，连续5年蝉联全球白色家电第一品牌。
　　没有成功的企业，只有时代的企业。创业初期，海尔探索的“日清管理法”成为了企业管理的基石。互联网时代，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。
　　一、网络化360°用户交互体验模式诞生的背景分析
　　（一）互联网时代海尔的人单合一双赢管理变革
　　互联网时代是用户主导企业的时代。企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统时代，信息不对称的主动权在企业手中；但是互联网时代，信息不对称的主动权掌握在用户手里：用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息。管理大师德鲁克曾说过，互联网消除了距离，这是它最大的影响。
　　在互联网零距离时代，原来传统商业模式已经不适用。传统商业模式的理论基础都建立在亚当・斯密《国富论》中提到的分工理论上。分工理论到现在已经有230多年，它导致了两个方面的变化。第一个变化体现在制造方面，就是流水线，还有就是科学管理之父泰勒提出的科学管理，把没有量化的东西量化。另一个变化体现在组织上，就是科层制，是德国的组织理论之父马克斯・韦伯提出的，也叫做官僚制，组织像一个金字塔形状。现在，分工理论受到挑战，挑战来自互联网时代。美国企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为“规模”和“范围”；而信息技术时代的原动力则是“平台”，平台颠覆了分工理论，在平台上信息传递的速度非常快，交易可以很快完成。
　　海尔探索互联网时代“人单合一双赢”商业模式，颠覆了传统模式。钱德勒在从属理论中提到：企业成长有两个变量，第一是企业战略，第二是企业组织结构；而且企业战略决定组织结构，组织结构从属于战略，所以战略和组织一定要相匹配。海尔对商业模式的探索也主要体现在两方面，一是战略，二是组织架构。在战略上，我们推行了人单合一双赢模式。所谓人单合一双赢，“人”即员工，“单”即员工的用户，“双赢”就是员工为用户创造价值的同时得到自身所应得到的价值。
　　在这个模式的指导思想下，海尔原有8万多员工变成了2000多个自主经营体。在组织架构上，把原来的金字塔压扁了，现在海尔不再是一个正三角的组织，变成平台组织下的自主经营体（简称“自经体”）并联平台生态圈。过去企业流程是串联的，从设计、制造、销售到服务；现在变成并联的平台，所有利益攸关方每一个环节都在一起，从产品企划阶段用户就主动参与交互，模块供应商也参与前端设计。在人单合一模式下，自主经营体要去创造一个市场和用户资源，不一定仅用原来集团内部的资源，而是在开放的系统中整合全球的资源建立生态圈系统。海尔的人单合一双赢模式是一个探索的过程，海尔再造的“三个无”的目标是 “企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。海尔在互联网时代的追求是全员契约，每个人都成为自己的CEO。
　　（二）互联网时代海尔网络化质量转型升级
　　从20世纪初至今，质量管理在不断发展，分别经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三个阶段。质量概念的演化也从“符合标准”到“达到顾客要求”，再到“满足相关方利益”的诉求，到现在质量管理也就相应地从组织建立质量体系并使之有效运作，发展到对复杂质量系统的经营及引导企业追求卓越运营层面。
　　海尔历来重视质量工作，海尔自创业至今已28年，现在是第五个战略发展阶段即网络化战略阶段，“第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的理念，始终贯穿海尔每一个发展历程。在海尔，质量创新是基本战略。在质量的观念上海尔以创造用户需求为标准，我们把海尔的质量战略框架总结为11个字，“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”，这个质量战略框架始终贯穿海尔发展的每一个战略阶段。在名牌战略阶段，海尔树立要么不干，要干就要争第一的观念，通过“砸冰箱”，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。在多元化战略阶段，海尔以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所期望的系列白电高质量产品和服务的体验。在国际化战略阶段，海尔树立出国创牌而非创汇的观念，满足国际市场用户本土化需求。在全球化品牌战略阶段，海尔以创造用户角度满意质量的理念，为全球用户提供引领美好生活解决方案的体验。现在是网络化战略阶段，追求网络化用户的动态个性化体验。每一个阶段都根据时代的变化，通过差异化质量创新，带给用户超出期望的质量体验，从而实现每个阶段的引领。
　　质量不应该是一个固定的东西，而是不断发展的。互联网时代的变化带来个性化需求，对质量的挑战非常大。对企业来讲，过去是“或（or）”时代，是选择时代，我给你几个方案你来选择要哪个方案。现在是“与（and）”时代，是参与的时代，我提供参与平台，主动送上1.0方案，你参与互动出2.0方案，大家再互动出N.0方案，获得的是有强黏度的粉丝，实现1带1万甚至100万的效果。所以互联网的质量要转到以满足网络化用户动态个性化需求为中心，必须事先就在网上做，用户事先参与，是全流程交互体验。 　　海尔在传统质量创新的基础上，在互联网时代的背景下，积极探索网络化质量模式转型升级，满足网络化用户动态个性化需求。质量永远是由用户定义的。网络化质量带来两个层面的颠覆。首先从狭义质量的层面，是从保修期到保证期，这是网络化质量的必要条件，而保证期的前提是基础质量体系的保证。其次从广义质量的层面，从事后满意到全流程的个性化体验，现在借助云平台用户主动参与，从事先交互设计到制造、销售、送达、使用每一个节点，及对环境、社会有价值，都要用户最佳体验，这是网络化质量的充分条件。目前，海尔正探索实践的互联网时代对内变革、对外交互的新模式，就是基于海尔人单合一双赢模式下的网络化360°用户交互体验模式。
　　二、网络化360°用户交互体验模式的基本内容
　　（一）网络化360°用户交互体验模式的定义
　　所谓网络化360°用户交互体验模式，又称i360TCE（interaction360°Total Customer Experience），是指借助云交互平台终端用户事先主动参与到企划、设计、制造、送达、营销等全价值链360°每一个节点的交互和评价，通过自经体并联平台生态圈共同创造最佳体验满足网络化用户动态个性化需求，并形成体验持续闭环优化的自运转系统。
　　i360TCE中的“i”代表interaction（网络化用户交互），360°代表全价值链360度节点，TCE代表Total Customer Experience（用户全方位交互体验与评价），建立i360TCE体系的关键要素有：
　　1个CP（Cloud Platform）――云交互平台；
　　3个CIP（Customer Interaction Point）――在线交互、在线交易、在线交付包括企划、设计、制造、送达、营销等全价值链交互接触点；
　　8个CEP（Customer Experience Point）――感知、选择、购买、安装、学习、使用、维护、升级体验接触点。
　　（二）海尔网络化360°用户交互体验模式的基本原则
　　海尔“i360TCE”交互体验模式应遵循以下原则：“质量用户定义”、“对内变革，对外交互”、“360°交互体验”、“闭环优化”、“时代性与国际性”，其中“质量用户定义”原则是出发点，“对内变革，对外交互”是关键点，“360°交互体验”是方法论，“闭环优化”是持续改进，“时代性与国际性”是有效性验证。
　　① 质量是用户定义的。质量的高标准是用户制定的，用户满意了才是高质量，只有为用户提供不断超出期望的体验，才能真正创造好的质量。互联网时代好质量就是要满足网络化用户动态个性化体验和需求。
　　② 对内变革，对外交互。没有成功的企业，只有时代的企业。变是常态，时代不断发展，企业永恒发展与基业长青的关键是能不能以变制变，变中求胜。互联网时代对传统理论的颠覆要求企业必须从传统模式转型，进行管理变革，改变战略和组织，现在也是用户主导企业和主动参与的时代，必然带来用户交互共创价值。
　　③ 360°交互体验评价。过去用户满意是按照调研测量分析流程事后评价，现在用户已经由被动接受者变成主动参与者，所以用户的满意就变成了一种事先用户360°交互体验，并且交互体验不仅仅停留在某一个接触点上，而是从企划、设计、制造、送达、营销等全价值链接触点的个性化充分交互体验。
　　④ 用户体验全过程闭环优化。企业为用户提供最佳用户体验的过程，是一个持续优化不断升级的过程，从用户体验生命周期全方位接触点上找出短板和影响因素，通过倒逼内部流程、平台、机制、团队和体系不断提升，从而持续满足用户动态个性化体验需求。
　　⑤ 时代性与国际性。检验一个模式好不好用应该看模式本身是否具备时代性与国际性，在互联网时代，模式的时代性主要看能否符合互联网的特征，即满足网络化和平台化的要求。国际性是要看模式能不能被不同的当地化文化所接受。
　　（三）网络化360°用户交互体验模型 “i360TCE”
　　1.海尔“i360TCE”模型说明
　　模型整体分为三个部分，即企业愿景、交互体验系统、支持系统。这三部分的逻辑关系是：企业愿景是目标，支持系统是基础和保障，核心是交互体验系统。
　　①企业愿景：互联网时代带来环境、关系与挑战变化和企业的愿景。
　　②交互体验系统：分为模式创新、结果、闭环优化三个模块。
　　模式创新：包括人单合一双赢战略组织颠覆和自经体并联平台生态圈建立，实现系统由封闭变成开放，过程由串联变成并联；
　　结果：包括顾客结果、市场结果和社会结果，是在线交互、交易和交付包括企划、设计、制造、送达、营销等全价值链360°节点的用户参与、体验和评价以及对环境、社会有价值；
　　闭环优化：是用户体验生命周期，包括感知、选择、购买、安装、学习、使用、维护、升级8个环节全方位个性化体验接触点上的期望和抱怨在第一时间自动关联到自主经营体，形成自运转、自优化的系统。
　　③支持系统：海尔企业文化和人单合一双赢模式保障。
　　2.海尔“i360TCE”模型驱动关系
　　海尔i360TCE模式适应互联网时代要求，基于人单合一双赢模式转型，对内管理变革、对外用户交互，让每个员工成为创业者，创造用户价值。具体来讲是通过模式创新带来的战略、组织、流程颠覆，搭建云平台下用户个性化体验为中心的360°交互评价系统，满足网络化用户个性化需求，并形成持续闭环优化的自运转系统，促进企业可持续成为互联网时代的全球化品牌企业。
　　图1海尔网络化360°用户交互体验模型
　　三、网络化360°用户交互体验模式的构成分析
　　交互体验系统分为模式创新、结果、闭环优化三大模块。 　　（一）模式创新模块
　　包括人单合一双赢战略组织颠覆、自经体并联平台生态圈两个构成部分。人单合一双赢战略组织颠覆指传统损益表颠覆为战略损益表、传统薪酬表颠覆为人单酬表、传统正三角组织颠覆为节点闭环的动态网状组织；自经体并联平台生态圈指利益攸关方角色的颠覆变成交互并联平台生态系统，共创共赢。
　　1.传统损益表到战略损益表颠覆
　　传统损益表，就是收入减费用、成本等于利润。海尔战略损益表分四个象限，这个名字是全球维基出来的，就是把四个象限英文第一个字母拿出来组成一个单词“ZEUS”。四个象限分别是用户交互、人力资源、预实零差和闭环优化。
　　第一象限：交互用户。经营体战略制定，不仅要承接上级战略，还要针对经营体所在市场制定本身的战略，包括战略定位、战略目标、战略路径与关键任务、资源需求及预算。交互用户引领的竞争力是纲，是核心，本质是与用户零距离。
　　第二象限：人力资源。指经营体团队建设和人才队伍的优化，遵循“一流的单、一流的团队、一流的报酬”的原则组建。
　　第三象限：预实零差。指经营体预算与实际管理，强调事前算赢，预实相符。
　　第四象限：闭环优化。指经营体成果的兑现和差距分析。
　　图2海尔战略损益表
　　2.传统薪酬表到人单酬表颠覆
　　战略损益表落地时，每个人都有一个人单酬表。原来企业有一张损益表，现在变成每个人都有一张战略损益表，在海尔体现在两维点阵表。两维点阵的横向体现为用户创造的价值――市场竞争力，分成了2、4、6、8、10分区，分别代表达到的行业水平，体现引领，反映对用户及股东的承诺。纵向是承接战略，实现用户价值的战略路径，包含路和人的升级，体现战略及差异化。我们把它分成10个分区：1分区是看有没有把资产、用户变成每个人的负债，这是人单合一的基础；2分区是看有没有开放的体系和驱动机制；2到10分区之间是看有没有把一个样板扩展到全局；10分区是全部实现引领的目标。
　　图3海尔人单酬
　　3.传统正三角组织到节点闭环的动态网状组织颠覆
　　在组织探索方面，过去是正三角，内部员工之间是上下级关系，和外部合作方之间是博弈关系。海尔现在是把组织压扁，把正三角变成倒三角，再往前进一步变成一个扁平化的网状组织。网状组织最主要的是把企业各部门变成一个协同的关系，把合作方变成一个合作的关系，让用户也参与设计，变成一个并联平台的生态圈。现在基本做到像一个自组织一样了。自组织有两个要素：一个是引进负熵，是变成一个开放的体系，引入全球优势资源，按单聚散；另一个要素是正反馈循环，我们推进人单自推动的循环。
　　图4海尔节点闭环的动态网状组织
　　4.自经体并联平台生态圈系统
　　战略和组织的颠覆性探索带来的是企业各部分角色的变化，主要是三部分人，内部员工、外部用户和合作方，探索的目标是追求全员契约。
　　（1）员工从指令者、执行者转为接口人、创业者
　　在人事管理上，海尔探索按单聚散的人力资源平台体系，颠覆传统的“选育用留”体系，探索在维基观念下的“在线”而非“在册”模式。原来员工是执行者，中层既是指令者又是执行者，现在变成接口人。比如研发有1150个接口人，可以接口全球的资源有5万多，包括一些全球知名的大学、研究机构等资源。这样人事管理也由原来管理多少在册员工干多少事变成了在册员工能够整合多少更好的人力资源，吸引更多的在线员工。最后目标是把员工变成海尔平台上的创业者，目前进一步探索小微机制。
　　图5资源接口与小微平台
　　（2）用户从被动购买者转为主动参与交互者
　　互联网时代用户的角色发生了转换，过去用户只有一个功能就是被动接收者，现在变成主动参与交互者。过去对员工的评价是参照国际化大公司来的，经典做法是全方位评估，用户是其中一环，现在变成顾客360°评价，员工听的指令是用户，接受的考核也来自用户。比如物流承诺按约送达，超时免单，通过用户考核倒逼内部体系快速满足用户需求。
　　（3）合作方从企业的博弈方到利益攸关方
　　合作方角色也颠覆了。合作方上游是供应商，下游是零售商，原来上下游是博弈关系，主要是价格博弈关系；现在变成并联的平台，合作方、用户还有自经体为创新单元的企业合在一起，从个性化模块设计开始一直到营销环节线上线下的交互体验在一起共同完成，模块商从企划阶段就参与前端设计，提供超值的模块解决方案，既提高价值又降低成本，实现共创共赢。
　　图6海尔顾客360°评价
　　图7合作共赢平台
　　（二）结果模块
　　过去用户满意是按照满意度测量分析流程事后评价，现在是全流程并联云交互，用户主动参与交互体验评价，从事先参与设计，到制造、销售、送达、使用及对环境、社会有价值，每一个环节都要最佳用户体验，体验贯穿交互和交易的360°全价值链节点，充分满足用户个性化需求：
　　图8合作共赢平台
　　1.在线交互体验环节――研发交互并联平台（包括研发资源+模块商资源+营销资源+智能制造资源）
　　企划在线交互：搭建云交互平台，通过产品U端、移动APP、虚网社区、专卖社区、外部互动资源平台等端口平台，建立用户主动参与创意设计的互动体系，通过在线交互事先提供用户最佳体验。如统帅个性化定制（尺寸、屏幕、功能、底座等）电视就充分满足了用户不同的需求和喜好。
　　设计超值体验：开放式创新，通过海尔全球五大研发中心资源网络及全球优势资源接入，结合PLM新品开发流程保证从需求创意到产品开发的快速反应，并且在设计时由海尔发布标准化接口，合作方参与前端提供超值的模块化设计解决方案，共同满足互联网大规模个性化定制。
　　2.在线交易体验环节――营销交互并联平台（包括研发资源+模块商资源+营销资源+智能制造资源） 　　虚实营销零距离：定位是成为虚实融合下用户零距离的领先者，覆盖全国7600个县、26000个乡镇、19万个村级根据地和17000家服务中心的网络，可实现营销到村和服务入户，通过虚实网体验下的“四网合一”在第一时间了解并满足用户个性化定制需求。
　　物流限时送达：整合全球物流网资源，承诺“24小时限时达，超时免单”，为用户提供最后一公里解决方案最佳体验。海尔目前已经在1500多个区县实现24小时内限时达，在460个区县实现48小时内送达。真正实现用户在网商点击下单后即可快速享受到一站式家电解决方案，海尔在天猫网上评价DSI：用户评价第一口碑，高于同行业50%。
　　3.在线交付体验环节――智能制造交互并联平台（包括研发资源+模块商资源+营销资源+智能制造资源）
　　模块供货： 块商参与前端设计，提供领先的模块解决方案。如空调冷媒模块，SL模块商根据海尔发布的接口就提供了整套的制冷系统模块化解决方案，不仅制热能力显著提升，同时还降低了成本，体验引领点通过领先的模块转化落地。
　　智能制造：在制造环节推进智能制造革新，实现零缺陷、高效精准的即需即供。如滚筒洗衣机全自动内筒自动化生产线由原来45人/双班变成现在3人/单班。
　　（三）闭环优化模块
　　海尔建立用户360°体验闭环优化系统，在用户体验生命周期包括感知、选择、购买、安装、学习、使用、维护、升级8个环节全方位个性化体验接触点上，通过信息化平台将用户的期望和抱怨在第一时间自动关联到自主经营体，找到在满足用户个性化需求方面与竞争对手的差异，从产品、平台、流程、人员、机制等方面分别建立主动找差、关差自运转系统，用户体验持续优化升级，促进企业和组织可持续。
　　图9闭环优化模块
　　四、网络化360°用户交互体验模式的优势分析
　　（一）先进性
　　基于海尔人单合一双赢模式下的网络化360°用户交互体验模式，是适应互联网时代要求的特色模式创新，具有时代性和国际性，具有先进的引领作用。
　　1.时代性：海尔的探索和实践得到全球管理学家的高度评价
　　现在海尔的探索和实践得到西方管理学家、实践领域的高度评价。战略大师迈克尔・波特和加里・哈默、哈佛商学院高级副院长潘夏琳、美国沃顿商学院马歇尔・迈尔教授、意大利博洛尼亚大学教授翁贝托・拉戈等全球管理学家都从战略层面上认可海尔模式创新的方向。加里・哈默认为目前在全球范围内，进行类似管理革新的企业本来就不多，取得成功的则还没有，海尔推进的自主经营体创新是超前的，相信一定能取得成功。美国沃顿商学院的马歇尔教授认为海尔的管理模式超越了西方的委托代理理论，创造了超级团队的新模式；目前沃顿商学院、哈佛商学院等学者追踪研究海尔的模式创新，他们从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新。美国管理会计师协会的专家和海尔一起研究管理会计的创新发展，他们从管理工具的角度认为，海尔战略损益表是对传统损益表的颠覆：传统损益表只关注表内资产，而表内资产都是不能增值的；海尔战略损益表关注了表外资产，即人力资本和无形资产。国内的一些企业也希望学习海尔的模式。
　　2.国际性：创新模式在海尔全球海外市场和工厂的成功跨文化融合
　　在模式的国际性上，海尔的创新模式也很好地跨文化融合到海尔的全球工厂，有美国的南卡州海尔工厂、欧洲的意大利工厂、泰国的冰箱厂、日本的三洋并购等。比如海尔兼并日本三洋白电后用8个月的时间止亏，主要是到日本推行模式跨文化融合。日本推崇“唯尊是从”，员工执行能力非常强；但是领导想要的不一定是用户想要的。海尔在日本推行人单合一模式，员工收入与创造用户价值挂钩，一开始有顾虑，后来逐渐接受后，能量发挥出来，增长非常快。其实各种文化的不同只是表象，本质都是一样的，人单合一模式跨过不同文化表面的差异，直接切中人类的共性――希望能体现自身价值和被尊重。
　　3.特色性：与国际质量模式比较凸显特色
　　海尔探索模式与国际上先进模式对照，如波多里奇奖是一种卓越绩效模式，引导企业通过持续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意，“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，包含了“管理质量”和“经营质量”。而海尔的探索创新模式是互联网时代对传统管理模式有效性评估方式的一种颠覆，与西方模式比较，在适应时代要求对传统战略组织变革，以及自主经营机制使全员契约改变西方的委托代理契约等方面都有具有超越性（如摩托罗拉两获波多里奇奖但仍全球衰退），从而实现组织的可持续发展。
　　海尔的探索也得到了国内外权威质量专家的认可，认为海尔的创新树立了一种互联网时代质量管理模式创新的典范。如国际质量科学院院士郎志正教授认为：“海尔集团的‘基于人单合一双赢模式下的网络化360°用户交互体验质量创新模式’是建立在大质量概念基础上的一种经过实践检验的质量管理模式。该模式是在互联网环境下，以海尔‘人单合一’的顾客为中心的理念为基础，以全方位的用户体验评价为抓手，充分调动供需双方的积极性，取得了双赢。该模式以策划、设计开发、生产制造、仓储物流到销售和服务全过程通过顾客全方位的评价来保证和提高产品的质量和服务的质量。”
　　（二）创新性
　　基于海尔人单合一双赢模式下的网络化360°用户交互体验模式，是一种满足网络化用户动态个性化体验的颠覆性创新，颠覆传统的模式，被誉为竞争战略之父的迈克尔・波特认为海尔的战略思想非常清楚，海尔的实践非常有竞争力，非常创新，很有吸引力。海尔模式的创新性主要体现在以下方面：
　　1.观念创新
　　没有成功的企业，只有时代的企业。在海尔的“字典”里没有成功二字，所以我们在观念上，永远自以为非，不停地颠覆自我。在质量上，海尔认为质量永远是用户定义的，确定了“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”十一个字的质量战略框架。互联网带来需求个性化、营销碎片化，海尔积极探索网络化质量创新，提出质量要转到满足网络化用户动态个性化需求，提供360°全程最佳体验的新观念。 　　2.体验创新
　　在具体用户交互体验上，海尔探索实践颠覆性质量创新做法：狭义质量层面推进从保修期到保证期的转型；广义质量层面，由原来的事后顾客满意度调研变成现在借助云平台360°用户交互体验，既共同创造超值的体验，又通过顾客直接评价优化企业内部系统。
　　3.战略创新
　　人单合一战略损益表创新改变传统损益表，将企业的单转化成每个人的单，并通过四象限落地自运转、自优化。
　　4.组织创新
　　在组织上颠覆传统正三角金字塔架构，变成一个扁平化的网状组织，用户和合作方也主动参与，将企业各部门变成一个交互并联平台的生态圈。
　　5.机制创新
　　从传统薪酬表到人单酬表，将原来企业只有一张损益表变成每个人都有一个人单酬表。通过机制创新驱动员工从指令者、执行者变成接口人、创业者。
　　6.平台创新
　　交互并联生态圈系统的建立，使企业从原来的封闭系统变成开放的创新平台，合作方从上下游博弈关系变成并联的关系，模块商等全球资源从设计就参与进来，提供领先的个性化模块设计方案，实现共创共赢。
　　7.文化创新
　　人单合一双赢为员工提供了机会公平、结果公平的机制平台，全员契约超越了西方委托代理激励契约，让每个人都成为自己的CEO。
　　五、网络化360°用户交互体验模式的应用价值分析
　　海尔的创新探索和实践是超前的，在互联网时代背景下为全球管理变革及行业、中国制造转型升级提供了借鉴示范意义。
　　（一）对全球企业：创新探索为全球企业转型和管理变革提供借鉴作用
　　全球已经进入互联网时代，互联网消除了距离，改变了传统的商业模式，对企业产生了深刻的影响。首先，互联网消除了企业的边界，国外很多企业也在探索无边界的众包模式、跨界经营，如宝洁的外包设计。其次，互联网是用户主导企业，原来的传统金字塔组织已经不适应互联网平台化和零距离的要求。第三，互联网带来的是个性化，传统的大规模制造要转移到大规模个性化定制。这些颠覆性变化，对传统的质量管理模式是非常大的挑战；在这种趋势下，企业必须进行变革。海尔创新探索的360°网络化交互体验模式正是应对互联网变化的一种新的质量管理模式，对全球企业的转型和管理变革有很好的借鉴意义。
　　（二）对行业：创新探索实现行业引领示范，驱动产业升级
　　海尔探索的创新模式，是一种经过实践检验并取得显著效果的质量管理模式。在与用户交互满足个性化体验的同时驱动内部管理变革，可以有效提高组织运营效率，系统提升企业的市场竞争力。海尔2007-2012年的利润复合增长率达到35%，大幅提高。如海尔帝樽空调、水晶洗衣机等引领产品就是在网络化360°用户交互体验的过程中和利益攸关方一起共同创造出超值的体验，实现产品的颠覆性创新引领。通过模式的创新对行业起到了示范引领作用并驱动产业升级。国内外专家也对海尔的创新模式给予高度评价，认为树立了质量管理模式创新的典范。
　　（三）对中国制造：创新探索促进经济转型，推动中国制造向中国创造升级
　　中国是世界上GDP第二大经济体，也是制造大国，但还远远不是品牌强国，如中国家电行业在全球占有40.5%的份额，中国海外自主品牌仅占2.9%，海尔占到中国海外自主品的86.5%。通过海尔模式创新，一方面可以在开放的平台上整合全球优势资源，提高企业的自主创新能力和核心竞争力，通过颠覆性创新，参与国际标准制定提高国际话语权，引导科技进步带动产业升级；同时更能系统推进企业的管理革新，提高质量，创造品牌和效益，实现可持续发展，促进我国经济转型升级，从制造大国变成品牌强国。
　　六、结语
　　海尔i360TCE模式是基于海尔人单合一双赢模式，适应互联网时代要求的质量管理创新模式，具有时代性和国际性，通过海尔的探索实践，取得显著成效。通过这种模式不仅能创造顾客价值，提供满足全球用户动态个性化体验的美好生活解决方案，还能从顾客视角持续推动企业管理变革，提升综合竞争力，实现引领，同时引导企业大力推进自主创新和自主品牌建设。而交互并联生态圈系统的建立带给员工及利益攸关方更大的共创共赢平台和空间，可进一步带动产业升级，提升中国企业的国际话语权，通过质量强国，推动国家经济转型升级。
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