财务管理蜕变中核心功能的研究与实践
作者 : 未知

  摘要:在日益复杂的经济、政策等外部环境和国家电网建设“一强三优”现代公司的宏伟战略目标要求下,财务管理如何适应形势发展需要;如何与公司发展战略协调一致;如何管控财务风险,服务主业,促进资产效益最大化,是财务管理工作面临的重要课题和发展方向。财务管理“价值引领、资源配置、决策支持、风险监管”的职能定位决定了我们必须随着组织架构变革而积极创新财务管理新模式,实现财务管理自身的蜕变,同时,既要溯源,更要求本,强基固本,拓展功效。为妥善应对当前内外部因素的变化,中心财务管理创新项目组认真分析内外部环境和目前财务管理的现状与要求,首先确定我中心财务管理的功能定位,即“职能部门、管理部门、服务部门”。强调发挥三个作用,即“职能作用、牵头作用、服务作用”。从夯实基础工作、强化财务培训协同、深化全面预算三个方面实施多项举措,推动了财务管理的价值引领能力和决策支撑能力,全面持续提升内部管理水平。
  关键词:财务管理 创新 价值引领 决策支撑
  推进“三集五大”体系建设是国网公司深入贯彻落实科学发展观,转变公司发展方式、电网发展方式的核心内容,是实现公司战略目标的必由之路。财务管理“价值引领、资源配置、决策支持、风险监管”的职能定位决定了我们必须随着组织架构变革而积极创新财务管理新模式。而如何在财务管理的蜕变中,拓展财务的核心功能,发挥财务管理在组织管理中的最大效用,是新形势下财务管理工作面临的重要课题和发展方向.笔者认为,在当前环境下,财务管理既要溯源,更要求本,在溯源的基础上求本,在求本的过程中溯源,强基固本,实现蜕变。为此,我们精心组织,统筹安排,根据新的业务流程绘制了新的财务流程图,对制度进行了全面梳理,保证了三集五大体系运行的无缝连接。为妥善应对当前内外部因素的变化,我中心财务管理创新项目组成员认真分析了内外部环境和目前财务管理的现状,首先确定我中心财务管理的功能定位,即“职能部门、管理部门、服务部门”。强化发挥三个作用,“职能作用、牵头作用、服务作用”。并据此引入“目标地图”的财务管理方法,保障财务管理工作可以“按图索骥”、目标清晰,从夯实基础工作、强化财务培训协同、深化全面预算三个方面实施多项举措,推动了财务管理的价值引领能力和决策支撑能力,全面持续提升内部管理水平。
  一、强化目标管理,求本溯源,发挥财务管理的引领作用
  财务管理适应并支撑公司发展战略是财务管理的基本目标和要求。 项目组成员结合单位实际情况,重新定位管培中心财务管理目标,确立财务管理的目标体系,第一从经营管理的角度,明确“四好”目标:成本费用控制好,经营决策支持好、财务风险监管好,价值创造引领好。第二从财务专业角度确立“三型”会计:事后核算的核算型会计、事中控制的管理型会计、事先辅助决策的决策支持型会计。第三从部门功能角度,明确“三个定位”,即职能部门、管理部门、服务部门。强化“三个作用”,即在中心创一流建设中充分发挥财务基础工作的职能作用,充分发挥财务工作的牵头作用,充分发挥服务主业、服务员工的表率作用。
  二、夯实财务基础工作,充分发挥财务工作的职能作用
  财务基础工作管理目标是以制度的规范化、执行的刚性化、管理的精细化带动效益提升的持续化。财务基础工作的规范与否,直接决定了财务管理工作的效率与效果。只有规范,才能不断提升财务信息质量,显著提高会计信息的可比性、有效性,才能充分发挥“价值创造引领者、资源配置调控者、经营决策支持者、财务风险监管者”的职能作用,中心财务部从三个方面重点强化深化财务基础工作,充分发挥财务职能作用。
  (一)制度建设,规范流程
  强化制度建设,规范操作流程。如,针对餐饮结算过程中出现的问题,制定《关于餐饮服务中相关票据的管理与结算要求》,规范票据管理和餐饮结算流程,在成本报销中做到有制度可依,有流程管控,有效控制了餐饮成本。
  (二)建立AB岗制度,优化人员与岗位配置,提高服务主业的能力
  为适应财力集约化管理的要求,项目组将财会队伍建设作为一项重点工作常抓不懈,一是全面提升财会人员职业道德、理论水平和业务技能,为财力集约化管理提供坚强的人才支撑;二是打造一支团结协作、创效争先的高效优质队伍。
  财务资产部今年重点根据内控要求,结合实际,科学合理设置人员岗位,分离不相容岗位,实行AB顶岗制度,每个岗位均设1名顶岗人员,做到专业岗位时时有值守,业务流程环环有监控,促进岗位之间交流、合作和轮换。财务人员整体素质有效提升,有效提高了服务主业的能力。
  (三)加强财务数据管理和分析
  充分应用ERP成熟套装软件和财务管控的强大功能,深化应用财务数据的分析功能,按月、按季度做好可控费用数据分析和培训收支情况分析工作,培训部、财务部、后勤保障部按月核对相关数据,并上报中心领导班子,以供经营决策参考。财务部门介入中心重大决策,有效发挥了财务决策支撑作用。
  三、加强财务培训协同工作,强化财务管理的核心功能,发挥财务管理在经营管理中的牵头作用
  针对多年来积累下来的诸多重点难点问题,比如培训班费用报销迟缓、培训欠费问题等,财务资产部、培训管理部、管理培训部加强了协调沟通,财务部牵头,制定了解决的办法和管理流程,明确相关工作中部门的职责、任务分工和协同要求,在培训班费用报销、欠费催缴等10个方面形成协同工作一致意见。2014年上半年共解决了10个具体问题,分别为1、培训班费用报销问题。2、培训班欠费催缴分工问题。3、培训班老师酬金支付问题。 4、借发票问题。 5、借款问题。 6、物品领用与报销手续。7、劳动服务公司政策问题。8、培训班预决算协同工作。9、培训收支情况分析配合工作。10、资金支付业务部门发起工作。通过和业务部门沟通协调,理顺了关系,创造性地将成本控制点提前和贯穿至培训业务流程,固化到流程图、权限表内;做到筹划工作从业务前端开始,强化业务源头的财务管理。强化业财一体化意识,提升财务服务功能。   四、引入零基预算的思想,强化预算执行偏差控制,建立科学高效、规范有序的预算管理体系
  围绕降本增效这一核心目标,切实增强成本意识和效益意识。中心项目组成员坚持以问题为导向,重点围绕收入、成本两条主线,累计发现10个突出存在的预算管控问题,并将其进一步归纳总结为4个方面的成因;坚持以转型提升为目标,积极探索全面预算管理改进路径,重点提出四点预算管控提升建议。
  在成本预算管理的全过程中应用“零基微差”管理法,包括从成本预算编制、分解下达、执行控制和分析考核各阶段。引入零基预算的思想,强化预算执行偏差控制。零基预算的编制能够有效促进成本,预算指标更加切合实际,预算硬性约束进一步强化,预算执行效率进一步提高。
  五、实施效果
  (一)通过进一步夯实财务基础工作,明确培训成本管理流程,制度先行
  制定了《关于餐饮服务中相关票据的管理与结算要求》,《xxx报销签批细则》,《xxx资金管理办法》,《其他业务收支管理办法》等,落实国网十余个通用制度,将财务管理覆盖至中心经营管理全过程、全方位,有效规范了培训班的报销流程,保障了财务工作高效运转。加强财务数据的分析工作,充分发挥财务的决策参谋作用,推动财务管理由事后核算性向决策支撑性转变。加强财务培训协同工作,促进了业财一体化建设,强化财务在经营管理中的牵头作用。实现了财务服务主业的职能定位。
  (二)创新预算管理体系,实现可控费用预算分解由粗犷性向精细化管理模式转变,健全成本预算编制基础
  一是实现日常运营成本由预算金额管理向成本事项管理推进,拓宽成本预算管控的细度、深度,有效杜绝成本预算编制资金切块现象出现;二是实现由财务部门向业务部门推进,进一步明晰、落实费用归口部门与使用部门职责,进一步推进业财融合,提高成本预算管控的宽度、高度。零基微差管理法的应用,促进了中心资源分配更加科学、合理,成本管理更加精益、高效。2014上半年年通过零基预算编制和严格的预算执行控制,实现了日常管理费用的适度压缩,节约的资金更多地转投到培训一线,资金使用效益进一步增强,服务主业的功能进一步张显。
  (三)创新财会队伍建设,助推各项管理目标顺利实现
  中心把财会队伍建设定位为实现财务管理创新的重要保障和核心举措,结合运营环境和经营实际,以财会人才队伍质量和能力全面提升为主线,统筹部署,系统规划,创新推进AB岗制度等各项举措,取得了显著的成效:全面提升了财务人员整体素质,促进财务人员结构调整,充分调动财务人员积极性,打造了一支综合素质高、业务涵盖全、管理能力强、结构合理的财会队伍,推动财务管理工作向价值管理型和决策支持型转变,为管培中心可持续健康发展提供坚强的财务专业人才保障。财务管理在中心战略发展中的支撑能力显著提高;队伍建设体系创新、组合效应明显发挥;人才队伍质量上升、团队结构持续优化、领军人才脱颖而出,优秀人才超常规发展。