客户关系管理在商业银行的应用
作者 : 未知

  摘要:我国竞争日益加剧的市场环境迫商业银行提供新产品和个性服务的同时,更注重管理好与客户之间的关系,本文首先分析了客户关系管理的相关概念,让我们认识到以客户为中心的客户关系管理以及功能、分类和实施过程,进而通过分析客户关系管理在商业银行中的必要性及应用现状和存在的问题,最后给出相关建议,以利于商业银行的发展。
  关键词:商业银行 客户关系管理 客户经理制度
  随着近几年我国竞争激烈的市场环境,对于同行业提供的产品差异性不大,因此企业的边际利润也在减少,在价格上作出努力的空间已经越来越小,因此大多数的企业开始把注意力从产品、服务、价格方面转向客户,如果可以很好的识别客户、准确评价客户、积极与客户沟通、能为客户定制使客户满意的产品或服务,企业就会保持一批属于自己的客户,并获得竞争优势,因此很多企业强烈需求客户关系管理系统。
  一、客户关系管理的相关概念
  (一)客户关系管理的概念
  客户关系管理本着以客户为中心的理念,通过信息技术对工作流程进行统筹安排,给予企业更完整的客户沟通能力,最大化客户的利益。客户关系管理是企业判断、选择、争取、发展和保持客户的全部过程的管理。
  传统上的企业的经营理念都是以企业的主营业务或产品为中心,通过实施一系列的营销策略,最终实现企业价值最大化。但随着近几年激烈的市场竞争环境,产品的多样性以及个性化,供给远远超过需求的现象,越来越多的企业开始把注意力转向买方市场的主人,即客户,因此,企业不仅要加强内部管理,技术开发,拥有核心竞争力,生产优质、低成本的产品,而且还要采取一系列措施维持企业的老客户和发掘企业的潜在客户。那么如何发挥企业优势吸引客户?如何跟老客户维持长期有好的关系?如何在众客户中发掘潜在的客户?如何保障客户利益最大化?这些都是客户关系管理所要解决的问题。
  (二)客户关系管理的功能和分类
  客户关系管理本着以客户我为中心的原则,反映为一套管理软件和技术。一般我们将客户关系管理分为三类:
  1、操作性客户关系管理
  操作性客户关系管理是指在买方耐心指数很低时,由于此时客户需要快速、便捷的服务,因此企业就应该作出以有效、迅速的反应以回应客户,如果企业不能作出回应,那么客户就会因为缺乏耐心转向其他企业,企业失去客户,操作性客户关系管理要求针对客户筹划统一的营销策略,是企业的客服部、市场推广部、销售管理不能够共享资源,是企业达到统一管理,等客户出现时,各个部门能作出一致反映,尽可能的快速、有效满足客户的需求。
  2、分析性客户关系管理
  企业往往会通过各种手段和渠道获取大量客户资料,但根据近几年的情况看,客户的资料只有在需要用时才拿出来,大多数情况下客户的资料被闲置在数据库中,不能充分利用。分析性客户管理关系就是通过企业利用先进技术,将客户的资料统一起来,通过对客户已知数据和行为的了解和分析,挖掘有价值的信息,维持老客户和发掘新客户,为企业的营销策略打好基础。
  3、协同性客户关系管理
  协同性客户关系管理要求员工快速准确的了解客户的需求,协同性客户关系管理为员工提供客户资料及解决问题的方案,它要求员工与客户的共同参与,它反映为一套完整的信息管理系统,结合操作性客户关系管理与协同性客户关系管理,微体系中的参与者提供不同的门户,为员工、客户提供一个完整的操作平台。
  (三)实施客户关系管理的阶段
  实施客户关系管理一般至少包括四个阶段:识别客户、评价客户、沟通客户、定制服务。
  1、识别客户
  企业员工在与客户接触时,必须充分了解客户的相关信息,了解客户的需求,企业可以通过为客户建立档案来实现,一般包括以下几点:第一,客户的基本资料,包括客户的名称、地址、联系电话等。第二,客户的综合资料,包括客户对企业的评价、客户的财务情况、客户的信用、客户与其他企业的交易等,这些资料一般通过对客户调查或从其他公司购买。第三,企业对该客户的投入情况:企业与该客户的联系情况、企业对该客户投入的优惠、费用情况等。
  2、评价客户
  传统的营销策略采取无差别销售,因此企业对客户一视同仁,无论是大客户还是小客户、老客户还是新客户,不会对不同级别的客户作出差异性的服务或提供个性化的产品。评价客户就是对客户以前是否根本企业做过交易,是否对本公司产品有特殊要求,是否是潜在的大客户等等,因此评价客户要求企业对客户的需求和服务作出差异分析,通过提供给客户差异性的服务和个性化的产品,优化企业资源配置,改进企业产品和服务,维持老客户,发掘新客户。
  3、沟通客户
  在识别客户、评价客户后,与客户取得联系,企业应紧紧抓住老客户和潜在客户,与客户保持联系,了解他们不断变化的对产品或服务的需求。企业不仅要了解客户现在的需求,还必须揣度企业客户未来的需求和消费模式,分析企业客户未来的发展,征求客户对企业产品和服务的的建议,以应对竞争企业的挑战。
  4、定制服务
  不同的客户对企业的产品和服务有着不同的需求,即使企业提供的产品或服务的用途大体上没满足客户的需求,但不同的客户对产品或服务的需求还是有差异的,因此就需要企业能够提供一对一的营销策略,为不同的客户提供定制服务,更好满足客户需求。
  二、客户关系管理在商业银行的应用的必要性
  在我国商业银行中,建立良好的客户关系,提供以客户为中心的产品或服务是银行在该行业中获取竞争优势的关键。我国的商业银行拥有不同于其他行业的,商业银行的产品一般涉及的金额数量比较大,提供的服务一般都要与客户直接打交道,银行业拥有其他行业不及的人才和技术优势,但这些优势并没有使银行业对国民经济的影响力多于其他行业,主要是因为银行业的客户关系管理意识薄弱,不能给商业银行带来好的效益,因此客户关系管理在商业银行中实施是很有必要的。   (一)中国加入世界贸易组织要求商业银行实施客户关系管理
  自中国加入世贸组织以来,外资银行不断进驻中国,给我国的商业银行带来前所未有的竞争压力,因为我国的银行业要远远落后于外资银行。
  外国银行的发展要远远早于我国,金融市场产品多样,资本市场资金雄厚,银行规模巨大,早在计划经济时代,我国的银行还属于中央集中管理的时候,外国银行就已经实现银行业作为一个企业自负盈亏,改革开放以来,我国的银行逐渐变为股份制的商业银行,但外国银行受国家的管束很少,它们自由健康的发展,早在2004年美国花旗银行一家的资金就已经超过我国四大行的资产总和。不仅仅如此,90年代西方国家的商业银行就实现了智能化,发展网上银行。如今全球有800对价银行已经实现智能化,而中国的网上银行发展仍处在相对较弱的水平,我国银行的客户关系管理技术也低于外国银行。从客户群的角度看,银行业务的客户大多数为大型集团、高科技公司、跨国公司、合资企业等企业型客户和有稳定收入、受过高等教育的个人,因此很多外国企业进驻这些客户群较多的地区,即我国的相对发达的地区。外国银行的进驻给我国商业银行造成压力,因此我国商业银行要想维持原有的老客户,必须实施客户关系管理。
  (二)商业银行内部管理要求商业银行实施客户关系管理
  我国的商业银行内部管理是一种行政式的管理体系,遵循下级服从上级的原则,不论总行给出什么指示或规定,分行都会严格执行。存在着管理链条长、市场反应慢、组织结构和业务流程不能适应市场、客户结构发生变化等问题。例如总行要求严格控制贷款上限,那么分行就会谨慎执行,即使一些信用很好的潜在客户,由于一些规定,分行也不能违规满足客户要求,这在一定程度上就给银行带来损失。
  除此以外,我国的国有商业银行的客户战略缺少明确的方向,在处理与客户的关系方面,往往采取单向的促进方式,组织上实施各自为政,互不干涉,未对客户关系中多种制约因素采取持续和经常的协调管理,各个部门基本上是分离的,单独记载银行客户的交易信息,一个客户有可能在一家银行的多个部门都有交易,那么银行不能从整体上掌握客户的信息,因此商业银行必须实施客户关系管理,以从整体上掌握客户信息,更好的满足客户需求,促进银行各项业务的开展。
  (三)客户不断变化需求要求商业银行实施客户关系管理
  不同的客户对商业银行的产品或服务有着不同的需求,即使客户已经购买或接受某种服务,那么客户是不是百分百满意?客户是否有自己的意见?客户是否需要一些衍生的产品或服务?如何使客户的利益更大化?客户对本银行的产品或服务是否有建议?这些问题我国的商业银行在很早以前就意识到了,大多数会利用传统的发问卷、走访客户等原始手段来获取,这种做法既费人力又费财力,也不是一个长久的办法,因此要求商业银行实施客户关系管理系统,通过客户关系管理,企业可以对客户数据进行分析与挖掘,对产品和服务做出改善,尽量满足客户的需求,维持商业银行的老客户,发掘商业银行的新客户。
  三、客户关系管理在商业银行的应用的现状
  客户关系关在商业银行应用最广泛的就是客户经理制度。
  (一)客户经理制度的管理模式
  商业银行客户经理制度是商业银行为了应对激烈竞争的市场环境,通过给目标客户匹配专门负责人,以实现银行价值最大化的一种制度。这种制度旨在为客户提供优质的产品和服务,通过关系管理维持银行老客户以实现银行利润最大化。但是由于我国各地区的地方特征、文化习惯以及各地方客户层次、价值理念等的不同,各商业银行各分行的客户经理制度也有所差异。现在商业银行的客户经理制度的管理模式主要有以下四种。
  1、客户部型
  客户部型客户经理制度是在各商业银行的各个分行均设立客户经理部,该部门与银行的其他部门一个层次,旨在为银行的特定客户提供服务,对目标客户实施全程化的服务,至于其他客户则由银行的其他部门提供产品或服务。
  2、区域型
  区域型客户经理制度是在银行的区域银行、分行豁达的支行设立客户经理部门,统筹管理一部分区域的客户业务,该制度是对一定区域的银行的客户进行集中管理,提升客户的服务质量,提高客户办理业务的效率。
  3、市场型
  市场型客户经理制度是对银行的市场需求进行分析,依据客户的市场分布情况,设置客户经理,有利于客户的统筹管理,提高银行在市场中的竞争力。
  4、事业部型
  事业部型客户经理制度是在银行原有的分工基础上,为特定客户匹配客户经理,对目标客户进行一体化服务,了解客户目前的需求,根据客户的动态,预测客户未来的需求,对目标客户进行全方位跟踪,并根据客户的需求,尽量提供满足客户需求的产品与服务。
  5、混合型
  混合型客户经理管理制度是在已有的管理制度的基础上,加强各专业部门对目标客户的服务,将各专业部门对目标客户服务的外勤人员升为客户经理。
  从以上可以看出,现有的客户经理管理制度已有很多,但本质都是从客户到客户经理再到银行各业务部门最后到银行的客户关系管理模式。
  (二)客户经理管理制度的优劣
  客户经理制度是我国商业银行客户关系管理的一个重要的应用,客户经理制度是金融市场上的一项服务创新,它注重客户的差异性,提高产品的创新性和提供个性化服务,该制度加强了客户与商业银行之间的沟通,有效获取客户数据,充分了解客户需求,为银行的金融服务提升提供依据。但客户经理制度本身也存在一些问题,主要反映在以下几点:
  1、银行内部职能的难分割不利于客户经理
  客户经理为目标客户提供全程化的服务,因此对银行内部机制的协调有很高的要求,但在我国,商业银行的内部职能的分割使客户经理无法有效协调银行内部机制,那么客户经理实现一体化高效服务就很困难。   2、客户信息的分离不利于客户经理
  虽然我国商业银行发展已经有很多年了,已经存有大量的客户信息,但银行客户的信息一般是分离的,这种信息分离使得客户经理对客户无法形成一个完整的认识,这使得客户经理对客户不能有效识别、准确评价客户。
  3、银行的绩效考核不利于客户关系管理
  客户经理制度是通过以客户为中心的经营理念,服务客户,维持老客户,发掘新客户。但是在银行的绩效考核中,银行注重一定期限内客户经理拉了多少客户、拉了多少存款,这种绩效考核方式就使得客户经理注重短期利益,而不会投入更多的精力在与客户建立长期关系方面。例如客户经理未完成业绩或获取好的业绩,会努力建立客户关系,但这种业绩考核时期是一定的,客户经理会在这段时间内积极努力维持或发掘这个客户,但一旦这个客户关系建立,属于这段时间的业绩,那么在短时间内,该客户应该不会为下个时间段提供业绩,因此客户经理也就不会花精力再来维持这种客户关系。
  4、客户经理的个人性不利于客户关系管理
  不够完善统一的客户关系管理体系使得客户经理都是以个人与客户联系,如果客户经理跳槽,客户经理就会带着掌握的客户信息离开,这就造成了该银行客户信息的流失。这种现象在现在企业中很常见,企业的客户的业务一般通过客户经理,当该客户再来办理业务时,很多情况下就会直接照以前的客户经理,一旦该客户经理离开,该客户也会跟着该客户经理离开。还有就是客户经理的个人性使得在交接客户经理时,新的客户经理就需要再花大量时间认识和评价客户,但在这个过程中,客户不一定会有耐心,这也可能导致客户的流失。
  四、客户关系管理在商业银行的应用的相关建议
  从上述可以看出商业银行的客户关系管理首先要实施客户经理制度,尽管客户经理制度有利有弊,商业银行在意识到它的利弊后就要充分发挥它的优势,规避他的劣势;其次要完善我国商业银行的客户关系管理系统,不仅要优化操作该系统的技术,而且要从客户关系管理的整个服务流程进行改善;再次,要掌握商业银行的营销策略、产品及服务,发现其中的缺点并向上层回报予以改进,以满足客户需求;最后就是要将客户信息输入客户关系管理系统,及时更新系统,建立一个员工、客户积极参与的管理系统以更好的服务于客户。
  五、结束语
  随着全球经济一体化,市场环境竞争激烈,同行业企业间由于边际利润的不断缩减,不再仅仅打价格战,更多的企业现在已经从卖方市场转向买方市场,商业银行也不例外。商业银行已经开始关注买方市场上的客户,本文引入以客户为中心的客户关系管理,在现代社会客户关系管理已经是商业银行不可缺少的一个环节,最后文章通过分析客户关系管理在商业银行的现状和存在的问题,最后给出相关建议,有助于商业银行维持老客户,发掘新客户,促进商业银行更好的开展各项工作,更有效率的为客户服务,实现商业银行利益最大化。
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