海尔也有“中年危机”?

作者:未知

  70后、80后的人应该都十分熟悉动画片《海尔兄弟》,上世纪90年代青岛海尔借助这个动画片的影响力,让海尔系列产品迅速进入千家万户,当然当时格力、美的等品牌还不曾出现,除电视外,海尔几乎占据了国内的所有家电市场。
  近几年,随着格力、美的、海尔“三足鼎立”格局的出现,家电市场的竞争日趋白热化,相比格力和美的的宣传力度,海尔似乎要低调许多,但海尔近期再次出现在人们的视野中有两件事,一件是负面新闻:海尔集团旗下公司海尔电子被卷入一宗贿赂案件中;另一件则是青岛海尔对外宣布《海尔兄弟》要大手笔重拍,目的是为了重塑企业竞争优势,这其中特别引人注目的是,新动画片《海尔兄弟宇宙大冒险》的第一集就是《快醒来,海尔兄弟》,“快醒来”是不是寓意海尔又在谋划新变革?海尔又将如何超越对手?
  业绩下滑
  近年来,国内的家电行业竞争日趋白热化,青岛海尔相比美的、格力在国内媒体的曝光率要低得多,而最近关于海尔公司的消息,还是一则负面新闻。2019年5月13日,有消息称,海尔集团旗下公司海尔电子被卷入一宗贿赂案件之中。
  该案件起源于2008年,当时青岛有限网络(集团)莱西有限公司的总经理兰希海,因为向海尔电子购买了三万台机顶盒,利用职务便利收取了海尔电子十万元钱的回扣,目前兰希海因为受贿罪已经被判刑。而有海尔官方消息称,目前该案判决尚未生效,被告人将会提起上诉。
  除此之外,海尔近年来还有一些负面消息不断出现,而作为海尔集团的掌门人张瑞敏也不再在国内媒体前谈“海尔管理学”,但其在国外的演讲倒是不断,这不得不让外界人士认为海尔集团是不是真的陷入了“中年危机”?
  事实上,作为国内家电行业的“三剑客”之一,始终被称为家电行业老大哥的青岛海尔,近年来公司的经营业绩的确有所下降,而且从公布的年报数据与美的、格力对比后,可以看出实际已经逐渐落后于这两家。
  4月底,青岛海尔公布的2018年财报显示,去年该公司实现营业收入1833.17亿元,同比增长12.17%;归母净利润为74.40亿元,同比增长7.71%,净利润率为4.06%。
  上述数据是自2016年起3年以来,营收净利增速双双出现新低的一年。就营业收入而言,海尔2016年的同比增幅为32.59%、2017年为33.68%。净利润方面,2016年同比增幅为17.03%,2017年高达37.37%,而2018年仅有7.71%。
  虽然全年营收和净利润都出现了不同程度的上涨,但是这样的成绩和美的、格力两家公司相比,还是略逊一筹。
  格力电器2018年的全年营收1981亿元,和海尔公司相差无几,但是格力电器的净利润则达到了262亿元;而美的集团的全年营收高达2596亿元,净利润也达到了202亿元。很明显,海尔集团在盈利方面已经落后于格力和美的。
  当然,这种不景气,与整个家电行业形势息息相关。青岛海尔在财报中解释称,受经济增速减弱、房地产销售面积增速回落等因素影响,2018年家电行业小幅增长,呈现前高后低走势,三、四季度增长压力不断增加。
  “家电市场的竞争越来越激烈,有人说是超竞争、过度竞争。”近日,家电行业专家接受记者采访时表示,格力和美的对海尔的威胁很大,尤其是格力。目前,美的和格力海外发展的力度不大,海尔更应该抢占先机。
  “从国内市场来讲,海尔冰箱、洗衣机的市场占有率已经相当高,未来持续提升的空间不大;空调市场有一定的提升机会,但在格力紧紧逼近下,不可能有很大提升;彩电从产品到营销战略,都难以形成强力支撑;至于手机和电脑产品,海尔的竞争对手更是数不过来。”家電行业专家李锡军说,海尔看重的是海外市场,在海外的收购案一波接着一波。
  “海尔相比较两家竞争对手格力、美的,增速疲软、经营业绩偏弱的关键原因在于海尔的产品力相较偏弱。” 家电行业分析师洪仕斌评论道,“当然,外界亦不能完全否认海尔的经营价值,因为海尔在国际化、产品高端化方面较另外两家企业布局更早,竞争力也更强,未来还是具备很大的想象空间的。”
  但也有业内人士认为,海尔业绩下滑的另一个原因是轻研发、重营销。
  无论是冰箱,还是空调,抑或厨电,本身都具备很高的技术含量,离不开研发的持续投入。在2018年,青岛海尔投入的研发费用仅占公司总营收的2.88%,而美的和格力在科技研发上的投入更显慷慨,相关资料显示,格力和美的在过去三年的研发支出稳定在3.8%以上,显然相比较,海尔在研发方面的投入显著低于竞争对手。
  不过在营销费用上,青岛海尔却舍得花大价钱。过去三年,海尔的营销费用占营业收入的平均比重从未低于16%。而美的集团和格力电器的营销费用比率则分别为11%和14%。
  最低的研发费用支出,最高的营销费用开支,不难得出结论,青岛海尔的市场份额和营收是“花钱买的”,一旦后续市场投入减少,将很难与老对手抗衡。
  海外并购不停
  早在2011年,青岛海尔就开启海外并购之路,从日本的三洋,到新西兰的斐雪派克、美国的通用家电,再到意大利的Candy,并购足迹遍布世界各国,以实现全球化业务布局。
  2011年7月,海尔集团与松下电器旗下三洋电机达成初步协议,斥资约100亿日元(约合人民币8.37亿元)收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾及越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务。
  从2012年开始,海尔集团更加积极加大海外并购的力度,试图通过并购保持行业领先地位。
  2012年11月,在此前已经收购新西兰家电龙头斐雪派克(Fisher & Paykel)20%股份后,海尔集团正式宣布完成对斐雪派克规模为9.27亿新西兰元(约合7.66亿美元)的并购,使持股比例达到100%。
  2016年1月,青岛海尔又通过现金方式购买美国通用电气的家电业务,交易金额为54亿美元。此后,双方就交易金额进行了调整,最终金额定为55.8亿美元(约合人民币366亿元)。当时该笔收购也被称为中国家电业最大的一笔海外并购。   再加上根据2018年9月与意大利Fumagalli家族达成的协议,青岛海尔将以4.75亿欧元(约合人民币38.05亿元)收购Candy公司100%股权,以进一步加速其在欧洲市场的发展。
  记者注意到,从2011年至今,海尔的海外并购就一直未曾停歇,被收购企业从日本、澳洲逐渐扩展至美国、欧洲,全球化协同发展的意图越发明显。
  尽管依靠并购扩大营业收入和市场份额几乎是所有全球性企业最终都会选择的道路,但是并购带来的协同、整合效应的不如意也会让不少企业“头痛”,并购失败的案例更是不胜枚举。看似“漂亮”的收购其实背后也面临诸多问题。
  比如,当年海尔试图收购美国第三大家电制造商美泰克,但最后败给惠而浦;还有,海尔尝试收购的国外其他家电制造企业,也有的经过长期谈判,耗时耗力后,最终却因价格原因协商不一致,不得不放弃。
  在收购斐雪派克一事上,海尔其实着手于2009年。当年,海尔开始持有斐雪派克约20%的股份,与其在研发、采购、制造和营销等方面建立合作,并在斐雪派克董事会中占有两个董事席位。但之后,斐雪派克发布公告称独立董事们一致建议股东拒绝,认为这个收购价格不符合该公司实际价值。海尔宣布提高收购价,斐雪派克的独立董事会才终于同意推荐股东们接受要约。
  当然还有,海尔在收购日本三洋后,曾对日本市场寄予厚望,试图重塑三洋品牌发展AQUA,但始终因为多方面原因,迄今业务进展缓慢。据相关资料报道,收购的斐雪派克业绩一直也不理想,这些都是拖累青岛海尔业绩增长的一些主要原因。
  组织变革遇上市场竞争
  2005年,是格力反超海尔的转折点,同时也是海尔内部组织变革的关键一年。
  在这一年的9月,海尔集团董事长张瑞敏明确提出了“人单合一”理论,正式向传统的企业组织管理模式开刀,以本企业作为实验室、推行了一场长达10余年的“自杀式”的变革。
  “人”,指员工;“单”,指用户;“合一”,指每个员工都应直接面对用户创造价值。通过组织变革,海尔形成扁平的公司管理架构。企业从科层制组织变为平台,员工从执行者变为主动为用户创造价值的动态合伙人。传统模式下,用户听员工的,员工听企业的,而“人单合一”的模式下,企業听员工的,员工要听用户的。
  “海尔内部再没有上级和下级,只有三类人——平台主、小微主与创客。这三类人都是竞争上岗,按单聚散。倡导人人都是CEO的精神。”张瑞敏曾这样解释“人单合一”理念的背景,互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心,把员工的领导从过去的上级变成了真正的用户。
  值得一提的是,海尔的互联网转型理念和实践探索多年来一再博人眼球,一方面吸引了世界著名商学院、无数管理专家争相跟踪研究,张瑞敏也因其对管理的深入研究,被认为是中国企业管理之父。但另一方面,直到提出的14年后,仍有不少人表示仍然听不懂张瑞敏“念的经”,整个业界褒贬不一,对错还得交给市场来检验。
  大多数人认为,这种意识是超前的,大公司的变革需要谨小慎微,让海尔超过7万的员工做自己的主人,世界级管理大师加里·哈默尔也认为其“近乎疯狂”。
  张瑞敏曾多次面对媒体称,“人单合一”模式有利于财务优化。首先,将激发基层员工的创造性,2013年海尔有一万多名中层干部离开了公司,但是这并没有带来管理成本的下降,相反管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。
  其次,张瑞敏曾说,推动“人单合一”模式能够降低库存。但到今年年中,青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元,同时应收账款也在翻倍上涨:2015年末,海尔账面的应收账款还只有61亿元,到了2018年年中,已经是169亿的巨额数字,是之前的1.8倍。
  数据分析显示,青岛海尔的赊销账期(应收账款)相比2014年延长了10天,存货对于公司资金占用的时长比2014年又多出了20天。这些只能说明,这家公司的产品在产品销售方面遇到了某些阻力。
  对于高度强调效率、热衷以销定产的海尔来说,这降低了公司资金的使用效率,海尔不得不在供应商货款上做文章,偿付时间大幅延长。
  2011年,供应商的欠款时间是1个月左右,但是到了2017年末,这一时间整整翻了一倍至76天,即调节供应商的应付账款维持自由现金流量的健康。
  青岛海尔在最近的一系列宣传中将北美地区业务的增长归因于“人单合一”。不过,一些业内人士分析称,到底是美国经济的增长,以及美国人薪资的增长,还是“人单合一”组织变革带来的力量推动了GEA的增长还有待时间进一步检验。
  其中的一个悖论在于,如果“人单合一”能够在GEA完成收购后快速推动其业绩增长,为什么“人单合一”在国内市场长达10余年的试验并不能体现其威力呢?
  北大管理学教授陈春花曾公开批评,海尔将组织创新超越于管理创新之上。
  就在青岛海尔大力推行“人单合一”之时,正是国内家电市场竞争最激烈的几年,格力和美的实力迅速壮大以及强势进攻,使“三足鼎立”格局变成了龙虎之斗,而海尔的家电市场老大的地位如何保住也是一大难题。
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