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构建我国建筑工程项目的成本控制体系

作者:未知

  摘要:随着我国社会经济的不断发展,市场竞争机制逐渐形成,为了适应新的市场环境,企业需要不断改变内部管理机制,项目成本控制是建筑施工企业管理能力的综合体现,也是建筑企业与其他同行业企业在进行市场竞争中的关键环节,作为整个工程项目管理过程的核心,是所有建筑企业在工作过程中最为关注的一个环节也是能够帮助企业获取更大经济效益的窗口。
  关键词:建筑工程项目;成本控制;管理体系
  目前我国建筑在日常发展过程中实行以目标利润为导向,以事后核算为重点,以完全成本法为内容的算账报账型成本费用管理形式。这种传统的管理方式在过去几十年的应用中帮助很多建筑企业设立了初期的发展目标和过程间的控制管理内容,但是由于该管理方式没有将企业的未来发展规划考虑,所以其管理控制的对象仍然不够全面,对于企业的生产过程缺乏有效的管理措施,对于某些企业来说,其供应和销售的环节在该管理体系中没有体现,由于体系内容的缺失,导致下层管理人员在该部分的管理过程中缺乏相应的参考,导致以上部分的管理水平较低,无法与其他竞争企业在成本控制能力上形成更好的竞争状态。同时由于过分强调财务信息,而忽视了非财务方面的信息,导致这一套成本管理体制在现阶段已经逐渐与社会发展脱节,许多建筑企业纷纷摆脱了这种传统的成本管理体制,寻求一种能够包含更多内容,同时考虑到企业未来发展规划,对于生产全过程都能够进行统一控制监督的成本管理体系。
  一、我国建筑工程项目成本控制现状
  对建筑工程项目进行全阶段的成本控制是一个非常复杂的工作,由于建设过程间投资规模大,时间长需要接触和包含的技术门类较多,所以会有很多影响最终成本控制的因素存在在这样的大背景下,还要保证施工的质量和进度,同时要有效的控制施工成本,其难度可想而知,尤其是当我国进入WTO之后,建筑市场全面对外开放,导致国内的建筑市场竞争形势更加激烈,一些企业在建筑项目中无法严格控制工程成本,导致企业的经济效益受到损失,损失不断积累导致该类型企业被社会所淘汰。建筑企业想要在未来得到更好的发展,就需要在质量安全和经济效益多方面齐头并进,尤其是要控制施工质量和工程成本,争取在施工过程间降低成本投入,使建筑企业的经济效益能够有所保障,有助于企业根据之前的操作经验对下一阶段的发展规划进行更加科学合理的设计,使企业能够走上持续发展的道路。目前我国的建筑施工企业采用的管理系统为成本管理系统,该系统包含了成本预测、成本计划、成本分析、成本考核等多种内容,实现了在施工过程中进行全阶段的成本监督和控制,使企业能够获取更多的施工现场成本使用数据。再通过对成本核算进行组织,提高企业的整体管理水平,实现了企业内部各个部门之间的经济责任制落实,提高了企业经济效益。通过对中建一局,中建三局,中建八局等相关建筑单位进行调查其在近几年的发展过程中,特别重视建筑工程的项目成本控制。咱公司总部设置了成本核算部,与资金部、财务部、工程部……多个部门协同工作,共同保證了分布于全国各个区域的在建项目工程都能够实现全阶段的施工成本控制,公司通过每月对各地项目上报的成本核算信息进行分析来掌握各项目现时的成本控制情况。更多的建筑企业将关于成本控制的管理方式从原先的粗放式管理逐渐转变为集约式管理,这样的管理模式改变使得企业每年的成本费用控制率达到了5%以上,有效提升了企业的经济效益,使得企业的内部管理水平不断提升,公司再根据内部管理体系健全完善的经验,对项目管理体系进行补全使得施工管理人员能够参考更加全面完善的成本控制体系,起到了对项目成本控制人员在日常成本控制过程中的方向指导作用。
  但需要认识到的是目前我国各类型建筑工程项目的成本控制仍然是以会计成本核算方式来进行控制的,而会计核算控制是对已经发生过的成本进行归类和分析,这实质上属于一种事后控制,而成本控制的方法分为定性和定量两大类,定性类有专家会议法,主观概率法和德尔菲法。主要是根据以往的工作经验和目前所掌握的信息已经进行推断,个人的主观意见对于最终的结论影响程度较大。而定量方法有指数平滑法,回归分析法和移动平均法等,具体的工作内容是通过对已建工程的数据信息进行调取分析,然后用于参考在建工程。
  二、工程项目成本控制存在的主要问题
  (一)目前常见的建筑成本控制缺乏事前和事中控制
  虽然很多建筑企业已经开始重视成本管理,但是缺乏具体的成本管理指导在进行成本管理的过程中,缺乏对于事前和事中的控制和管理,仅仅是在项目结束之后或已经进行到一定阶段后对已经发生的成本组织核算,但由于此时相应的资金已经支出,即使最后的核算结果认定之前的控制工作有误,也无法挽回损失。而且由于大部分成本的控制办法都是在事后进行分析总结,所以即使使之前已经经历过类似的工程案例,但其总结下的经验仍然无法作用于下一次成本控制过程,导致此前所做的一切总结分析都归于无用,无法解决成本管理不力的局面。
  (二)项目经理的成本意识较弱
  很多施工项目在开工之前没有经过系统的项目成本计划,关于施工内容的计划也是按照通例照抄照搬。由于过去的施工计划中对于成本控制领域计划,导致现阶段在建施工项目的成本控制内容较为缺乏,无法形成有效的管理体系,导致在进行施工管理的过程中工作人员缺乏技术指导。同时即使是编制了项目成本计划,由于项目经理的成本意识较弱,在编制的过程中也不重视施工组织设计中的降低成本措施。虽然关心最终获取的利润,但是对于过程间的成本开支情况却极少过目,很多项目的项目经理在日常的管理过程中都是依靠经验来进行管理,缺乏整体的计划。同时在现场施工管理过程中缺乏健全的规章制度,导致各部门各工区之间难以形成系统规范的工作氛围,一方面是不利于进行质量控制,另一方面也是为成本控制增加难度。
  (三)控制方法不够完善
  传统的项目成本控制中,成本进度和质量是用不同的方法进行管理。项目成本,应用成本,会计的分析办法,将项目进展过程中各项成本的预计值与实际值进行对比。使用该方法确实可以用于判断前一阶段的成本控制是否有效,但项目控制实际是对项目发展过程的控制,建筑工程项目的建设周期较长,在较长的过程间可能会产生很多的因素变化。控制的目的是按照规定的方向发展,但是在实际的施工建设过程间成本的预计值与实际值比较结果,无法说明费用在该时刻的差异是由于进度超前或落后造成,还是由于成本的超支或节约而产生的。
  三、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系
  (一)以项目经理为核心成立成本控制体系
  对于项目成本的控制,不仅仅是相关成本管理人员的责任,也是全体项目管理人员的共同职责。为了能够提高成本控制能力,就需要按照项目的实际情况设立项目成本控制体系,在体系中将各部门在成本控制中发挥的作用和责任划分清楚。使得各部门工作人员在日常工作过程中,都能够将成本控制作为自己工作的一个重要内容。成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备,施工组织和过程中施工生产所发生的全部费用支出,构成以上支出内容的有:工作人员薪金,劳动保护费,职工福利费,办公费。这些费用都要归于成本控制体系的监督范围内进行统一的管理。
  (二)建立项目成本控制责任制
  不同于工作职责对于成本控制的职责是全体项目管理人员的共同责任,关于成本控制应该渗透到所有工程管理人员的工作思想中。例如项目工程师在对工程技术规范进行负责的同时,不能只强调质量而忽视了成本节约,而是应该在保证质量的前提下对不同施工方案进行比对,使最终落实的方案能够在质量和经济效益间达成双赢。另外材料采购员在进行施工,原材料的采购过程中也应该有成本控制的概念。在同质量原材料的对比中选择运输养护费用更少的一类,以达到节省成本投入的目的。
  四、结语:
  在市场竞争中只有能够控制施工项目成本,才能够提高企业的经济效益,使企业有能力持续发展,而想要提高建设项目的成本控制能力,就首先应该明确影响成本控制能力的因素。
  参考文献:
  [1]张强.构建我国建筑工程项目的成本控制体系[J].中小企业管理与科技,2009,(19):29,30.
  [2]蔺秋生.浅谈国有施工企业项目材料成本的内部控制[J].中国经贸,2018,(4):145-146.
  作者身份证号:130404198111051226
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