“大数据”下企业营运风险管理

作者:未知

  摘 要:营运风险是指企业在正常的经营运转中,由于自身情况的不稳定或者是外部环境的变化,使得运营活动的结果达不到预期效果的可能性。本案例主要讨论信息化系统的建设对医疗企业营运风险管理的影响。在如今医疗行业市场竞争激烈的环境下,医疗企业想要提升竞争力,就必须利用信息化建设,运用大数据处理技术来提高企业的营运能力,防范和控制营运风险。
  关键词:营运风险;HIS系统;创新
  一、背景简介
  (1)公司概况
  2009年YNCT出资4.5億人民币成功并购了昆明市第一人民医院,投建了昆明市第一人民医院北市区甘美国际医院,开创了全国第一家由企业并购公立三级甲等医院的先例。昆明市第一人民医院北市区甘美国际医院依托强大的集团资源,积极创新,形成自己的核心竞争力。目前该公司形成了健康产业投资与管理为核心的医、养、管三大产业布局,形成了以大数据为支撑的健康医疗产业,以云药为重点推进健康医药产业。推动了“大数据+大健康”、“大生态+大健康”、“大旅游+大健康”、“大扶贫+大健康”的融合发展。
  (2)公司营运资本管理背景
  YNCT在大数据和“互联网+”的背景下,创建自己的信息系统,构建财务共享平台,目前已在医药健康物流管理系统、医院管理系统、医疗机构管理平台、ERP系统、集中采购管理平台等三十余个软件产品中,全部取得了自主知识产权,并形成了独具特色的物流管理、供应链管理、医院管理三大产品线,能广泛覆盖医药行业客户的信息化需求。在信息化系统下,YNCT从渠道和内部财务管理两方面对运营资金进行管理,保证营运资金的周转率,提高企业抗风险能力。
  二、甘美医院营运风险管理的问题
  (1)资产管理薄弱,财务控制失灵
  一方面对现金管理不严,造成资金闲置或不足。甘美医院有时会出现现金闲置,未参加生产周转,医院的资金使用缺少计划安排,片面考虑到季节价格波动,过量购置设备,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。另一方面应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策,缺乏有力的催收措施,应收账款不能兑现或形成呆账。造成资产流失浪费严重。医院的管理者对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,财务管理职责不明,资产浪费严重。
  (2)供应商管理体系有待完善
  甘美医院过度依赖外部供应商,没有自己专门的供货渠道,一方面会增加进货成本,另一方面对于供应商提供的产品质量、服务,送货是否及时,诚信度等都没有形成系统化分析。另外,不能对应收应付、库存物资、现金等在内的全价值链进行实时的监控。对资产的周转周期欠缺管理,无法做到实时的预警和科学合理的决策。优质的供应商会给企业带来巨大的经济效益,同样,诚信度不高的企业也会给企业带来巨大的损失。所以随着经济的发展,建立属于自己的供应商管理体系势在必行。
  (3)库存管理混乱
  医院的库存管理虽然得到了一定的改善,但这仅仅是局限于HIS系统的一个版块,能够实现的就是入库、出库、库存数据的手工输入,由于依靠人工操作很容易出错,也不容易被发现。只依靠HIS系统,工作人员对库存产品的数据获得不及时,审核时间也会过长,严重影响了工作人员库存产品现存量的估计。
  三、甘美医院的创新管理
  在大数据的技术支持下,甘美国际医院实行无边界的财务融合管理模式,在这种模式下,财务部门不再是简单的核算部门,而是通过大数据这个纽带,掌握与医院运营相关的所有数据资源。因此业务部与财务部,也就是风险的发生部门和风险的管理部门紧密结合,在这种情况下财务部门成为风险控制中心。
  甘美国际医院的营运风险主要包括药品和卫生材料的变现风险、应收医疗款回收风险率、和总资产周转较慢的风险。针对这三大风险,财务部门通过医院管理部门的 OA 管理系统、医疗日常管理的 HIS 系统、资产和财务管理的 ERP系统来获取及时准确的财务数据,以将运营风险在其尚未爆发之前进行有效管理,加强了对风险的可控能力。
  (1)对存货周转的管理
  医院在信息系统的财务管理改革中,重新梳理了低值易耗品的采购流程,根据医院目前低值易耗品种类自主开发了低值易耗品询价、比价软件,最终寻找出稳定、优质、有利的供应商。另一方面,医院可以从内部管理扩展到“供应商”“患者”的上下游产业链,实施对应收应付、库存物资,现金在内的全价值链进行监控。加强资金资产周转周期的管理和优化,实现及时的预警和科学的管理决策,确保医院有效避免营运风险。
  (2)应收账款的管理
  应收医疗款周转率能从经营方面体现医院的营运风险管理能力。应收医疗款周转率等于营业收入与应收账款平均余额的比值,甘美国际医院通过信息系统得出营业收入和应收账款准确,及时的数据信息,然后针对情况做出具体的应对措施。
  (3)固定资产的管理
  首先落实固定资产管理责任机制,通过明确相关责任人的职责,建立“分级负责、责任到人”的责任机制,在院长的统一领导下,建立财务部门资产管理部门和使用科室之间“分级管理、分级核算”的管理体系,实现固定资产价值管理和实物管理的结合。其次甘美国际医院对固定资产的管理上开发了自己的固定资产信息化系统,利用信息化技术,实现固定资产的档案管理、定位管理、动态查询、网上审批及折旧核算管理。通过各科室对固定资产的使用情况及时共享,缩短了病人排队等候时间,提高了固定资产的周转率。
  作者简介:林杰卓(1992—),女,汉族,山东威海人,硕士研究生,云南师范大学研究方向:会计。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-14866099.htm