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关于车间管理提升的思考

作者:未知

  【摘 要】 车间是生产基层单位,主要任务是产出成品,但产出成品需要其它单位的大力支持和配合,在集团公司现有情况下,车间如何能够提高产量,如何能够梳理好整个生产流程,先总结如下文所述。
  【关键词】 车间管理 措施 思考
  一、要建立科学的计划管理体系
  集团公司总部发展至今还没有一套科学的信息化生产管理系统,仍停留在原始的下发计划和命令性指挥生产阶段,中间组织环节和信息有时会处于“真空”。在信息化建设方面,集团公司还需向子分公司学习并借鉴经验,要统一开发一套生产管理信息系统,体现出“三性”,即统一性,便于统一协调应用;公开性,便于查看协作单位的供给信息,便于快速沟通协调[1];严肃性,计划实施严格按照期限统一执行。当然在现有的生产模式下,首先要找到影响整个生产进度的主要矛盾点,要从主要矛盾为突破口,打通影响生产的最关键一环,目前车间最主要矛盾就是外围件的配套问题,一是要解决车间内部相关职能人员的工作方式方法及责任心的问题,建立有效的奖惩制度,调动积极性。二是加强与外围相关供应单位的沟通,做到信息通畅,有的放矢,通过车间内部并借助外部的力量,向供应单位施加压力,共同想办法解决问题。
  二、要加强定额辅助生产管理工作
  实行定额管理可以提供一个量化的劳动评价标准,激活“死工资”,通过二次分配促进分配制度和生产管理制度的接轨。加强劳动定额管理、建立完善有效的分配机制是提高职工劳动积极性的现实需要,工资分配中存在的平均主义、“大锅饭”是一种事实上的不平等。大部分职工都是通过自己的工资收入对自己的劳动付出进行评价的,如果他们确认付出的很多,而所得的却反而少,就会认为不公平,不合理,就会调整自己的行为消极应付,劳动积极性下降,造成劳动效率和质量的低下,使劳动力资源得不到合理有效的利用[2]。实行定额管理、建立完善有效的分配机制,可以改变传统的管理模式和分配办法,运用经济杠杆作用鼓励劳动者多劳多得,通过拉开合理的收入差距,激励职工以提高劳动效率来实现高收入的目标,从而调动职工的积极性,提高生产效率。其实采用工时制,有很多员工是自己算不清自己的收入的,有时是一本糊涂账,算自己的收入仅仅是凭感觉,与别人做对比,多了就觉得好,少了就觉得不妥,所以建立一套人人都能算清自己收入的分配机制势在必行,可较好的调动员工的积极性,车间已从个别班组进行试点,由工时制改为计件制,而且在内部形成竞争,取得了明显效果,员工的积极性和效率取得了显著提高,后期借助信息化建设的推行会在全车间推广。
  三、生产管理执行力落实
  车间重点:一是管好人,建立起了全面细致的人员管理网络,如班组设置及人员的配置,做到层层有人把关、层层有人监督,形成自上而下、上下结合的合力,使人的被动性变成主动性,可以生产爆发性的强大能力。强化了实际过程中执行力的速度与力度。二是物的管控,保证物件必须是本质安全化、运行合理化,及时按照工艺流程、加工工艺、产品成型、技术条件对生产现场的物件进行优化,确保资源配置适宜、工作流程最优。让操作人员在操作过程中不用提心吊胆、没有后顾之忧,才能让员工保持饱满的工作热情、主动积极地进行工作,达到快捷高效的效果[3]。三是管理的控制,做到“管要有思路、理要有力度”。 目前,首先管理制度上从“严、实、狠、细”等方面入手,决不能只停留嘴上、写在纸上、挂在墙上,必须做到掷地有声、铿锵有力,要让每个执行者把管理制度刻在脑中、记在心上、做在行动上。其次要强化各项措施的落实、监督、检查。绝不能出现弄虚作假、欺上瞒下、表里不一、应付检查的现象。奖要让人眼红、罚要令人生畏,领导班子成员高度重视、身体力行,员工积极参与、群策群力,就“身教重于言教”可知身教往往能取得事半功倍的效果。
  四、严格执行生产计划
  全公司的生产组织都应在生产部的统一指挥下进行,这就要求生产部门生产全局把控能力要上升一个更高的层次,生产车间具有极强的执行力,外围协作单位能对生产进行全力的配合。车间内部要按生产部的大计划进行逐项分解,在保证用户急需的同时,兼顾好同类型产品合并,为现场生产提供一切尽可能的方便条件,减少班组及职能人员重复工作等时间浪费,提高生产效率,提高车间整体生产能力。在月计划编制做到快速编制完成,并快速下達到50个工作岗位,力争达到内容合理,总体均衡生产、配套组织思路清晰,产品特征、重点产品、重点部件、薄弱环节清楚,工号产品内容不缺项,并重视计划的实际落实情况,必要时对重点产品、重点部件跟踪到底,直至完成,确保计划兑现。
  五、做好降本增效,开源节流
  一是做好与公司各部门的沟通和协作,通过沟通和交流,才能达到业务的统一性和规范性,实现紧密合作,工作有序,防止发生推诿扯皮等现象。二是加强原材料管理,严格执行材料定额和领用制度,低于定额和定额不足的产品及时沟通信息,严禁乱串工号,合理套裁,提高材料利用率[4]。监控原材料的使用情况,发现问题及时纠正。三是继续优化工艺,合理安排班产量,改进工装、工艺,提高劳动效率。强化员工质量意识,提高员工操作技能,加强信息沟通,减少废品,降本增效。四是不断完善班组费用考核管理办法,严格控制班组费用消耗,调动员工降本增效的积极性,提高员工在工作中主动、高效、节约、创新的意识,节奖超罚,降低成本。五是定期对工具库、备件库进行抽查,掌握库存资金。对长期无动态工号认真梳理,追究原因,及时清理,降低在产成本,避免造成潜亏。六是认真开展车间经济活动分析,通过数据分析,查找问题,寻找改进方向,提出建议和措施,为管理提供详实可靠的原始资料,为决策服务。
  结 语
  车间管理作为系统的工作,除了要能够选择正确的管理方法之外,还要统筹兼顾各种影响因素,并且不断从管理的源头出发来减少不必要的成本投入,吸收先进科学的管理经验,创造出更大的管理效益和管理价值。
  【参考文献】
  [1] 杨光.机械加工车间现场作业风险及管理措施[J].价值工程,2018,37(34):44-45.
  [2] 郑付彬,崔海东,周子秀, 等.企业电仪车间安全管理方法研究[J].区域治理,2018,(41):104.
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