探索构建管道企业新员工培训培养体系

作者:未知

  【摘 要】以某管道企业校招新员工培训为例,探索适合当前90后新员工的培训模式,旨在为管道行业的新员工培训工作提供借鉴和参考。
  【关键词】管道企业;校招;新员工;培训;培养;模式
  某管道企业(以下简称公司)管辖成品油管道6千多公里,管道途经广东、广西、贵州、云南、川渝等省区。近几年来,公司不断加强科技创新引领,加快高素质人才引进培养,实施完整性体系建设,公司向绿色智慧管道储运企业迈进。公司发展依靠创新和人才,人才培养最重要的环节就是新员工培训。由于管道企业的特殊性,管道沿线输油站大多建在偏远乡村,远离城市,如何引得进、留得住、用得好高素质人才是公司不断探索的课题。近几年来,公司通过构建新员工培训培养体系,强化培训、挂职滚岗锻炼,人才培养初见成效。
  一、公司校招新员工特点
  公司校招新员工基本为独生子女,他们出生成长在新时代,大都个性鲜明、自我意识强烈,主要特点表现为:
  1.学历高,学习能力强。公司近五年校招进入公司的新员工有200多人,全部为本科以上学历,硕研学历人员占比超过35%。新员工刚迈出校门,冲劲十足,保持着较强的学习能力,具有很强的可塑性。
  2.思想多元化,行为个性化。90后新员工在物质条件极为丰富时期长大,对于自主需求非常强烈,有效的激励手段是体现个人价值,组织和领导能够对其进行充分授权,获得参与感和认同感。
  3.理论知识多,现场实践少。新员工大多具有理工科专业背景,虽然在校期间有社会实践经历,但大多停留在理论层面,对职场和岗位的认知不多,现场实践经验少。
  二、培训目标分析
  入职培训是新员工职业生涯的起点,培训质量直接决定着新员工接纳和认可企业的程度。公司需在这一阶段帮助其融入团队、认可企业、学习专业技能、发挥专长、挑战自我,建立符合工作实际期望培养的积极态度。马斯洛需求理论中提出的五大需求,对于追求个性一代,需要在尊重需求和自我实现需求上花功夫,逐层递进,实时激励。
  1.引导新员工树立正确的职业观,凝聚正能量。新员工对企业文化的认同,直接决定着对企业的忠诚度。公司是管道运营企业,安全生产尤为重要,将爱岗敬业和安全生产入脑入心。
  2.引导新员工自觉成长成才的内生动力,为公司内部培育一批稳定的技术骨干。开设职业生涯规划课程,邀请近几年入职管理型、技术型员工分享经验,让新员工制定目标,找寻可以复制的经验。
  3.引导新员工坚定理想信念,为公司培育脚踏实地的青年骨干力量。习总书记强调:青年处在价值观形成和确立的时期,抓好这一时期的价值观养成十分重要。这就像穿衣服扣扣子一样,如果第一粒扣子扣错了,剩余的扣子都会扣错。人生的扣子从一开始就要扣好。为了给毕业生扣好进入企业的第一粒扣子,引导他们的价值取向,高度重视并做好思想引领变得尤为重要。
  三、建立多维立体新员工培训模式
  新员工成长为优秀的骨干人员需要1-3年,公司建立多维度新员工培养模式,从签订三方协议开始,直至成长为优秀骨干。
  1.设计融入团队活动。从入职前开始,组建新员工社交平台,如微信qq群,方便新员工间熟识和互动交流,同时定期推送公司活动信息,让新员工对企业信息进行关注了解。入职报到当天准备入职欢迎会,策划破冰活动、个人风采展示、校园美景介绍等环节,挖掘新员工的优势特长。入职后,通过组织新老员工文体活动,促进员工间的交流互动,拉近距离。
  2.打造特色精品入职培训课堂(3周)。入职培训课程包括企业文化、职业生涯规划、专业课程、管理综合课程等20多门,让新员工了解认同企业。培训模式上不断创新,以“搭建平台、强化管理、全面提升”为目标,每期培训策划系列主题活动,如《先成家还是先立业》辩论赛、《青春的选择-相约华南》诗歌朗诵比赛、《我与华南初体验》微信制作大赛、拍摄制作培训纪录片等活动,让新员工在笑声中开拓视野、创新思维、感受团队合作的力量。
  3.构建导师带徒机制(6个月)。新员工获得技能经验的渠道超过50%来源于实践,而导师则是帮助新员工快速进入企业并从实践中获得正确经验的最有效方式。入职后,公司为新员工指定导师,签订师徒协议,商定培养目标和方案。通过6-12个月的时间,完成培养计划。新员工由经验丰富的老员工传授工作经验和方法,手把手现场教学。公司为激励导师,再发放导师津贴的同时,对于考核优秀学员的导师还格外设置优秀导师奖励。
  4.阶段检查考察。新员工每周撰写学习小结和任务完成情况,由导师给予评定,并将其反馈至部门领导。每月部门组织新员工学习汇报会,导师评价学员日常表现、学习情况,由部门对其能力和工作成果等进行综合评价。每半年公司人力资源部门对全体新员工进行考核,全公司新员工考核进行排名。
  5.挂职轮岗锻炼机制。针对优秀新员工,公司每年开展挂职,通过上挂下挂,帮助青年员工快速提升自身能力,达到真正在实际工作中解决问题的目的,同时增加基层管理经历和专业技术经验。
  6.提供学习平台。提供全面的学习资源,借助互联网技术,通过网络学院推送在线学习课程,将培训实现线上自主学习;通过集中培训、院士讲坛、职业取证等,帮助新员工不断从自我认知到学习到实践再到提升,不断提升自身能力。
  7.专业转化能力。按照将骨干培养成讲师,讲师培养成骨干的要求,公司从2011年开展举办“大家讲”和微课件设计活动,为员工提供锻炼和学习交流的平台,督促员工在实际工作中的问题和思想认识有更深入的了解,掌握培训授课技巧,提高语言表达能力,促进将专业技术知识转化。
  四、新员工培养模式效果分析
  1.持续关注新员工的成长。建立员工跟踪机制是落实培训成果的有效方法,通过为新员工规划职业生涯,帮助其结合自身情况,确定未来发展目标和专业方向。人事部门保持与新员工的联系,鼓励新员工公司各种创新项目活动,不定期组织开展座谈、培训等,了解其职业发展述求,为其提供专业培训、轮岗锻炼等多层次多样化的发展平台。一般情况下,实习期内人事部门每月跟踪学习总结和导师建议等,每半年组织对新员工进行考核。在项目中锻炼成长,新员工参与专项检查、科研项目等工作中,在具体项目上成长历练。
  2.新员工发展机制上“有突破”。公司不断完善人才成長通道,将管理序列和专业技术序列互通互融,打破人才壁垒,将优秀青年骨干选拔到更高职位。对于经历基层艰苦岗位锻炼的优秀青年骨干,入职3年提拔为副科级,入职5年提拔为正科级,入职8-10年提拔为处级领导干部。针对高学历层次人才,博士研究生入职实习期满经考核合格直接聘任为副科级职务(主管或副主任师)。对拔尖科技领军人才设立破格晋升通道,在科研和专业技术领导有突出表现的博士研究生,打破资历限制,入职不足3年破格提拔为公司专家职务。
  3.公司科研和专业技术领域取得大的进展。组织开展成品油管道运行管理及相关产业领先技术的研发应用,每年成立课题组,依托公司管道技术中心和研究所,承担国家级、省部级和公司级科研项目,推进管道设备和技术的国产化研究,为公司科研技术骨干提供参与项目研发、技术创造的机会,人才得到了充分锻炼和成长,公司获得国家级技术发明奖,更多次获评省部级科技进步奖和管理现代化成果奖励。
  【参考文献】
  1. 赵崇民,刘彤彤,<浅议新员工入职培训的自主管理-以山东省农行为例>,农银学刊,2018(6)
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