业财融合体系的构建与应用

作者:未知

  【摘 要】在我国不断发展的互联网经济背景下,企业传统的业务与财务脱节的商业运营模式存在诸多弊端。如何提高投资和管理效率,使企业在激烈的竞争中脱颖而出,是企业急需思考的问题。中国联通作为国内通信业三大运营商之一,通过业财融合进行财务转型,成功降低了公司成本、提升了财务运作效率并推动了公司战略的落实,其较为完善的业财融合体系具有一定的借鉴意义。
  【关键词】业财融合体系;中国联通
  1.研究背景
  随着全球经济一体化和互联网经济的发展,新的经济形势对企业的竞争能力,尤其是国际竞争力,提出了更加全方位的要求。当前国际上企业间的竞争一定程度上体现在商业模式的竞争上,而我国企业传统的商业模式存在短板,使得企业在竞争中面临着成本上升、竞争激烈、贸易保护等多重困境,亟待进行管理模式的变革和升级,实现管理协同和管理精细化。
  另一方面,我国企业内部的“信息孤岛”现象较为普遍,具体表现为业务部门侧重产销指标的完成而不太关注发生的成本费用应取得的经济效益;财务部门则过多强调会计准则的技术性,忽视了与业务的沟通交流,往往比较关注报表的生成,而忽视了报表背后的数据信息,使得会计流程与业务流程逐渐远离。此外,供应商和客户等业务价值链上的信息没有被纳入到会计流程中,使得会计信息不完整。以上两点共同导致了业务与财务的不匹配,中间环节管理缺失,最终使企业的整体利益受损。因此,“业财融合”的概念应运而生。
  2.业财融合体系
  业财融合指企业业务流与资金流的交叉融合,是指以信息流作为支撑,通过寻找一定的切入点将二者联结起来,将业务信息及时反馈给财务,同时用财务信息实时指导和管控业务活动,从而加强企业的内部控制。现有研究及实务中构建的业财融合体系大多为四级的金字塔结构,从上至下分为目标层、内容层、方法层和支撑层四个层级。
  目標,是企业实现财务转型的方向和指引。由于业务部门和财务部门往往更多关注各自部门的效益,对企业整体价值创造的关注不够,因此推动业财融合首先要在各个部门之间确立一个统一的、服务于企业整体价值的目标,使业务与财务部门向一致的方向努力;“内容层”即业财融合的重点领域,通常为企业价值链上的核心价值点,例如战略规划、客户及供应商管理、业绩考核等;“方法层”为如何在上述领域进行业务与财务的融合提供具体的管理工具。目前企业采用较多的是大数据下的管理会计工具,以及建立财务共享中心;“支撑层”主要指信息技术、系统和人才基础,包括培养复合型人才、构建信息系统、实现业财数据的整合与共享等。
  3.案例分析
  3.1公司简介
  中国联合网络通信集团有限公司(简称中国联通),2009年1月在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成。面对日益严峻的经济环境和市场环境,在国家供给侧改革的推动下,联通公司于2014年提出业财融合的理念,以实现财务“集中化、扁平化、专业化”变革为具体目标进行企业转型,并确定了基础业务、销售财务、网络财务、行政财务,利润保障、资金精细化管理、优化授权、激发内生动力和完善财务共享九个财务变革的重点领域。同时,公司总部创建的大型ERP核心系统以及采购交易全流程平面化管控体系为企业转型提供了技术支撑。目前公司已建立起较为完善的业财融合体系。
  3.2实施途径
  联通公司实现业财融合的路径是通过财务组织结构改造,建立“财务部(管理会计)+财务共享中心”的管理模式。其中管理会计实行横向业财一体化,纵向总公司子公司一体化,是集中体现业财融合的部门。而财务共享中心更多侧重传统的财务职能。
  具体而言,财务部,即管理会计部门,主要负责向业务前端的延伸。公司将财务部原有的运营支撑、成本管理、预算管理等九个组成部分,重新划分成网络、销售、行政三个财务模块和价值管理、综合支撑两个综合服务模块,共五个全新模块。其中,网络财务、销售财务和行政财务,是公司业务链条的三大组成部分。网络财务是指让财务人员参与到通信网络从立项到报废的全过程,了解一线的实际情况,从而使财务人员能够结合网络线的业务特性,建立资产全流程管控机制,进而控制运营成本;销售财务是指将相关负责的财务人员派驻到业务部门,围绕收入实现的整个过程“嵌入式”服务于集团客户和公众客户线,提升业务、财务协同效率;行政财务是指对非核心资产和行政综合费用等进行管理。联通公司除了通信主业外,还有一些非主业用的土地和房产,也纳入行政财务的管理范围。
  而财务共享中心主要负责信息处理和会计核算等传统财务业务,此外财务共享中心也要为其他部门做好信息和数据的支撑。企业各个部门在运营过程中产生的数据都会流向财务共享中心,通过系统转化成会计语言,由财务共享中心进行集中处理。经过处理的数据回到财务部,从而综合支撑部分的财务人员将根据其对业务流程的了解,对数据进行更有针对性的再次加工,使其变成更有利于各个部门决策的专业化的数据,以驱动各个经营单元、网络单元和行政单元的业务。此外,公司对财务共享中心内部进行了职能细分,将传统的财务职能整合为战略财务、业务财务和共享财务三大部分。战略财务主要负责决策和配置;业务财务负责协同和推动,将生产计划和投资计划转化为财务预算并对预算的执行进行监控;共享财务主要负责记录和控制等。
  3.3实施效果
  通过上述的财务转型工作,中国联通取得了一定的成效。首先,财务的运作效率显著提升,具体体现为人员成本显著下降,财务人员由170人骤降至43人;业务处理成本下降,并且手工核算下降了45%,99%都已经采用平台报账;财务运作效率大大提高,单业务周期处理时间缩减了37%。另外,组织结构的转变也推动了战略的落实,2014年提出业财融合的理念以来,公司研发支出增长率有所提升。2016年公司积极发挥光线网络和信息化优势,全面提升产品研发、平台支撑、营销服务等核心能力,推动IDC与云计算、物联网、大数据、互联网金融等创新业务实现了新突破。
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