浅谈国企并购对财务绩效的影响

作者:未知

  【摘 要】我国正处于经济发展繁荣的阶段,随着市场经济体制逐渐完善与成熟,企业在国内外市场的发展方式面临着迫切转型的压力。为积极响应国家新常态下的经济发展理念,跟上国家“一带一路”的发展步伐,中国大型国企掀开了行业并购整合的篇章。但大型国企本身具有企业结构复杂、财务状况不统一和市场重合等问题,在并购后存在较大的市场风险。因此,笔者认为企业决策者不应只关注并购过程中出现的问题,还应加强并购后财务绩效方面的重视程度,本文对国企并购后企业财务绩效中存在的问题进行了深入研究,提出了一些改进措施。
  【关键词】国有企业;企业并购;财务绩效
  一、定义
  (一)企业并购概念
  并购包括兼并和收购。兼并又称吸收合并,顾名思义,包括吸收与合并两个过程。具体来说是指两家或多家独立的企业,出于某种目的,合二为一,成为一家新的企业。通常的模式为某一家处于优势地位的企业吸收其余处于相对弱势的企业,兼并后弱势企业不复存在。收购是指一家企业为了获取对另一家独立企业的控制权,或者该企业的全部或部分资产的所属权利,通过筹集一定的现金或者有价证券,来购买该企业的股票、债券或资产。与并购意义相关的一个重要概念便是合并。合并是多个独立法人合为一个法人的过程。
  (二)财务绩效
  财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。
  二、财务绩效相关理论
  (一)利益相关者理论
  利益相关者理论最早于1963年由美国Stanford研究中心提出,认为公司的运营需要某些利益集体的支持,没有其支持则公司无法生存。定义首次明确利益相关者与企业之间的联系,但仅提出了单向的影响作用,即相关者对企业的影响,而忽略了反向的企业对利益相关者的作用。利益相关者理论的核心观点一般认为是:任何一个公司都存在着许多利益相关者,他们是公司的内、外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者,包括管理者、债权人、股东、劳动者、客户、原材料供应商、下游企业和政府等。公司若想要稳定发展,实现价值最大化,那么必须处理好与各个利益相关者的关系,满足各方对绩效的要求。
  (二)目标管理理论
  目标管理理论最早出现在20世纪50年代,由管理学家Peter Drucker提出。他认为目标是工作的动力源泉,也就是说,目标是成果,工作是过程。在企业的长期经营过程中,应当在工作前树立一个明确的总体目标,并跟据总目标的不同需要,将其分解为各层级的分目标,是否完成目标是衡量工作的标准。因此,绩效评价实际上是一种目标管理的方法。
  (三)权变管理理论
  权变理论最早是在美国经验主义学说的基础上提出的一种管理理论,1962年,Fred E.Fiedler提出了“有效领导的权变模式”。权变,就是因时制宜之意,含义就是世界上不存在着适用于一切情况的最好方法,最好的方法要随着时间环境的不同而改变。权变管理理论是指一种在可变的内外部环境中,采用变通的管理模式和方法,设计出最适合具体情境的经营管理活动的管理理论。
  (四)战略管理理论
  1965年,美国学者安索夫在《企业战略》一书中首次提出了战略规划,是现代企业战略管理理论的起点。战略管理实际就是战略规划和战略执行的过程。战略规划的目的就是找到企业长远发展的方向,并具体根据方向拟定实施计划。战略执行则是为实现战略目标的实践过程,可以阶段性推动企业成长。
  三、国企并购后影响财务绩效的问题
  (一)财务决策效率低
  近些年国企并购往往具备一个特点,那就是强强联合。以往并购案例中出现的两家企业大多数是“强”并“弱”,大型企业并購小型企业,而国企并购大多是是顺应国家经济发展需要,顺应国家政策调整下的改革。对于企业领导层来说,新合并的企业大部分采取保留并且会使并购前两企业领导在新企业达到大致平衡的局面。尽管国企并购大多在行业和产品方面具有相当的相似性,但其中存在的企业战略差异、市场导向差异以及经营理念差异会导致公司在决策中出现意见不一致情况。如果一个企业管理层出现意见不能统一时,往往会导致企业决策效率低,工程项目搁置的情况。这就导致在并购后企业需要一个较长的时间进行磨合,包括经营理念、产品发展与企业文化等方面。
  (二)对子公司财务缺乏有效控制
  大型企业旗下往往会有多家子公司存在,并购后更是使子公司数量增加。例如,一个大型控股型集团公司,对子公司的财务管理与控制上,实施分权管理,财务分别核算,集团公司对子公司的财务控制程度较低。下属企业大多是具有独立法人资格的子公司,内部财务活动更服务于子公司的管理活动。在这种情况下,集团与子公司在财务战略目标上并不能始终保持一致。在财务战略目标的制定上难以达成共识,可能貌合神离。这往往会导致企业内部子公司财务数据不能有效共享,导致财务信息互补流通,影响企业发展。
  (三)企业资源冗余,影响企业收益
  企业在整合前本就属于同一行业,产品同质化程度高,在并购前就可能存在技术重叠、产品线相近的情况。并购后势必要对这部分相似产业进行整合与重组。产品线整合重组可能带来企业经营成本的增加,业务的调整也会对企业员工收益产生一定影响,势必会是一项进程缓慢的工作。重叠资源的大量堆积也会对企业效益产生影响。
  四、对影响财务绩效的问题提出对策
  (一)增强“一个企业”理念,提高决策效率
  企业整合在企业并购之初对企业后续发展起到举足轻重的作用。在整合过程中,企业要自上而下宣传“一个企业”的核心理念,使企业员工积极融入到新的企业环境当中。为了明确今后企业发展的方向,需要从高管层面增强同一意识,促进核心价值观的统一,并与财务决策管理相融合。企业应该在充分考虑企业的现有管理模式情况下,在董事会与管理层中注重企业文化建设,增强大局意识,研究双方企业在过去财务决策理念上的异同点与成功经验,从共同点入手解决相互之间的差异,有利于避免在财务决策出现分歧时的僵持问题。
  (二)建立财务信息融通中心
  企业财务信息的流通关系企业运营与发展,建立一个完善的财务信息融通中心可以使集团总部及时了解子公司运营与财务绩效相关情况。子公司及时上报财务信息也可以是总公司掌握公司动态,对子公司经营提出知道意见与方针。
  (三)整合优势资源,开拓新市场
  对于优势资源,企业应积极的整合优势资源,充分利用两个企业的优势,取长补短,对优势资源根据企业自身的特点,合理的嫁接,正确的取用,改善自身的不足和缺陷,使整体经营效率得以提升。对两个企业的技术人才,要合理分派员工职责,避免优势员工资源浪费,提高员工对企业的认可度和归属感,加强对员工的职业培训,使其不仅提升自身效率,更能实现企业效率的提高。积极开拓新市场与新客户,依托新技术提高企业产品价值,实现财务绩效的提升。
  五、总结
  今些年国企并购越发频繁,并购带来的优势明显,短期内可以为企业带来可观的收益与盈利,但企业想要继续以良好势头发展下去却需要企业管理人员制定与企业切合的发展计划,积极了解市场变化,紧随潮流。总的来说,国企并购作为国企改革的重要方式,企业应在深入了解企业情况的基础上做出决策,而不应该随大流。紧跟国家政策导向,重视企业财务绩效指标变化,可以为企业后续发展提供积极意义。
  【参考文献】
  [1]王迪,赵冰.关于企业并购重组绩效探讨[J].商业经济,2014,06:69-70.
  [2]张衡.并购、资源整合与企业成长[J].经济学家,2013(3):112-116.
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