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基于BSC的企业绩效管理体系的构建

作者:未知

  摘要:绩效管理体系作为企业强化内部控制的一个重要手段,是企业发展目标顺利实现的有力保障,而我国很多实施绩效管理的企业实际效果却不太理想,BSC做为企业实行全面绩效管理的重要工具之一。本文通过结合钢结构行业的特点,深入分析某钢结构制造企业绩效管理现状,力求构建一套基于BSC的绩效管理体系。
  关键词:BSC;绩效管理;体系构建
  中图分类号:F552.6 文献识别码:A文章编号:2096-3157(2019)10-0055-02
  近年来,随着钢结构产业的蓬勃发展,钢结构制造企业数量急剧增加,企业间竞争愈加激烈。要实现企业的发展目标,不仅要发挥有形资产的作用,更需要发挥无形资产的力量。虽然钢结构制造企业在一定程度上实施绩效管理,但达到理想效果的甚少。平衡计分卡不仅将绩效管理与企业战略管理紧密结合在一起,更重要的是为绩效考核指标设计提供了整体框架,这将有助于钢结构制造企业核心竞争力的提升。
  一、某钢结构制作公司绩效管理现状
  随着建筑行业绿色环保理念的深入,钢结构企业在整个建筑市场中的地位也日益凸现出来,但由于我国钢结构企业整体规模不大,经营流程简单,管理缺乏制度和规范,这导致企业难以进一步发展。通过具有代表性的某钢结构制造企业实际调查分析,发现在整个绩效管理过程中出现以下六大问题:
  1.绩效管理缺乏清晰的战略目标
  绩效管理与企业战略目标应该保持一致,然而该企业在进行绩效管理的过程中,并没有依托发展战略,仅仅为了绩效而展开绩效管理。从而导致企业丧失了统一的目标,很难做到所有行动向同一方面发展,更难做到全体员工与管理者齐心协力。
  2.绩效考核指标的设计和执行缺乏合理性
  首先,在绩效考核指标设定的过程中,企业过于重视财务类指标,如:销售收入、利润率等,而忽视了其他非财务指标,如客户满意度、流程改善能力、技术创新能力等。全面绩效不能充分体现。其次,考核主体的构成缺乏科学性。企业主要绩效考核指标为产量产值和利润。考核主体单一,由职能部门进行核算,得出年度考核结果,考核结果的认同度不高。第三,所设计的指标评分标准是基于防止员工偷懒这一基础,所有的指标均是以减分为标准。
  3.过于注重个人考核而忽视团队考核
  企业在实际考核中过多集中于员工个人绩效考核的方面,导致员工为了应对考核而在工作中避重就轻,影响企业长远发展;同时也导致考核制度和过程缺乏公正性,不利于激励体系的建立,不利于企业上下构建一个高效合作的团队,不利于良好工作氛围的形成。
  4.绩效沟通机制的缺失
  绩效管理是一个持续沟通的过程,但企业在绩效管理过程中,往往是由领导层单方面进行主导,缺乏与员工沟通的过程。因此,员工并不能很好地理解为什么要做绩效考核,不能将个人行为与企业的目标联系起来,不明白工作的目标和价值,进而影响工作效率。
  5.绩效考核结果应用程度较低
  企业的绩效考核结果只是被应用在奖金发放上,在员工发展、职业培训等方面的应用少之又少。从而导致绩效考核全面激励的作用无法体现,对年轻的人才吸引力大大降低不利于员工积极性的提高。
  6.缺乏高效的反馈机制
  企业在实践中,忽视了对考核结果的分析和考核过程的总结,使得员工不能及时了解自己工作业绩及工作中存在的问题,也不能及时与员工进行绩效改进的沟通,这就导致绩效管理PDCA闭环系统无法体现价值。
  二、绩效管理体系构建的理论基础
  平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两位教授提出的,它为公司提供了能够在各个层面快速、精确和协作的决策方法。并且将公司战略从各不同角度逐步地分解到部門及个人,从而得到各种相互平衡的考核体系,随后将指标与不同阶段的工作相匹配,进而完成绩效管理体系的设计。在实际操作过程中从财务、顾客、内部流程、学习与发展四个维度入手。其中财务维度是企业经营的核心所在,有效衡量企业经营的效率;客户维度能有效的衡量企业服务质量和产品质量;内部流程维度则衡量企业各业务流程的完整性和流畅性,从而不断完善和强化企业的业务流程,降低业务流程发展的障碍;学习发展维度则是企业经营过程中的核心,主要衡量能为组织获得持续发展,创造价值的学习与创新能力水平,并以此判断企业未来竞争力。
  三、基于BSC的绩效管理体系的构建
  1.基于平衡计分卡战略地图的构建
  首先进行战略目标的确立。BSC可以在企业明确战略目标的同时,确保企业内部在财务、顾客、内部流程、学习与发展战略层面上形成共识,进而确定科学的企业战略地图。
  2.绩效管理体系的搭建
  根据某钢构企业的实际运营状况,从平衡计分卡的角度出发,以关键绩效指标和否定性指标为主要支撑,构建一套全新的绩效管理体系。
  (1)拟定绩效计划。按照企业设定的考核周期,从企业发展战略出发,确定绩效管理的目标。通过鱼骨图的方式,逐层分解并落实到各部门,再由部门相关负责人最终落实到每位员工个人目标上。
  (2)绩效考核指标的设计。绩效考核指标设计的质量将影响到整个绩效管理的水平。因此设计指标时需遵循以下原则:一是指标与考评对象同质原则;二是可考评原则;三是独立性原则;四是普遍性原则。
  具体设计步骤如下:首先,管理层要将企业发展目标层层分解并落实至各部门和员工的工作任务中,明确各岗位职责分工;其次,平衡生产部门和职能部门之间的关系;再次,参考各岗位职位说明书和企业战略地图提炼出分公司KPI,否决性指标(NNI)则由绩效管理层根据企业现状决定。
  (3)绩效考核。绩效考核时,由负责绩效管理的人员根据企业当年实际情况与预设目标进行对比,得出考核评分。同时,将团队考核和个人考核紧密结合。例如在一个部门绩效考核定为较差,则该部门员工不应出现优秀的个人评分,而一个评为优秀的部门则不应出现较差的员工。   (4)绩效沟通与反馈。实施绩效沟通与反馈有助于发现员工工作行为的不足,有助于及时调整部门或个人行为与企业战略目标之间的偏差,确保两者之间的一致性。首先建立绩效管理委员会,以确保绩效沟通和反馈的及时、准确和有效。委员会由企业管理层、部门负责人及员工代表组成。绩效管理委员会就绩效考核的过程和考核结果及时与员工沟通并讨论绩效改进的方法和途径。
  3.绩效考核结果的应用
  绩效考核并不是为了考核而考核,而是为了激发员工工作积极性,促进企业实现发展目标。因此绩效考核的结果应充分应用在员工整个职业发展的全过程中。具体表现在以下几方面:
  (1)将绩效考核结果直接运用在员工薪酬奖金的发放上。企業薪酬结构设定为基本工资+绩效工资,其中绩效工资根据绩效考核结果发放,即绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分。不同等级的绩效考核得分可以获得不同的调薪幅度和奖金系数,以此来激励员工工作积极性,减少员工队伍中不稳定的因素。
  (2)绩效考核结果成为员工职业晋升、岗位轮换的重要依据。职位晋升的过程中,不仅要考察员工专业技能知识水平,更重要的是通过员工过去的工作业绩来判断晋升后的工作状况,因此将绩效考核结果作为职位晋升的重要依据是十分可行的。通过将绩效考核结果应用在职业晋升、岗位轮换环节上,可以有效激发员工心理层面的事业追求,构建一个积极进取、能干高效的工作团队。
  (3)绩效考核结果为员工培训提供依据。通过分析绩效考核结果诊断员工存在的绩效问题,清晰的掌握企业哪些员工需要培训,哪些地方需要提高,这样让员工培训更加有的放矢。因此绩效考核的结果在这方面实现两个作用:一是发现员工优秀绩效的成功因素,树立标杆,在部门甚至企业内部进行推广;二是发现不优秀绩效的形成因素,如知识、技能、思想和心理等方面,使得后期绩效改进更有针对性。
  四、结论
  制度决定行为,一套科学合理的绩效管理体系将影响企业健康有序的发展。企业在实际经营过程中,需要通过有效的绩效管理发现自身存在问题,并不断改进,以此实现企业的有序发展。
  参考文献:
  [1]王东,刘笑.基于平衡计分卡的亿元绩效管理体系构建[J].解放军医院管理,2011,18(12):32~34.
  [2]保罗·尼文.平衡计分卡实用指南[M].北京:中国财政经济出版社,2003:112~140.
  [3]王久河.基于平衡计分卡的钢贸企业绩效管理体系研究[J].生产力研究,2018,07(126).
  作者简介:
  汪剑群,供职于重庆建工工业有限公司,中级经济师,硕士;研究方向:绩效管理。
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