价值链视角下的企业成本管理浅谈

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　　[摘 要]文章首先对价值链成本管理的概念进行了阐述，而后从三个方面浅析了企业实施价值链成本管理的迫切性，接着，对如何站在价值链视角下优化企业成本管理进行了简要分析，最后向企业提出了些许存在共性的一般建议。
　　[关键词]价值链;成本管理;企业
　　[中图分类号]F426.72 [文献标识码]A
　　1 价值链成本管理的概念
　　价值链成本管理继承并发展了传统意义上的成本管理。由原材料的采购，到生产伊始，再到顾客的手中，这一整条活动所构成的，就是价值链，它具有很强的开放性。所谓价值链成本，例如生产产品前所进行的研发投入、生产中资源的耗用以及售后服务开展、经销路径的开拓，再加之和供应商和顾客的关系维持费用等，其是支撑价值链上各作业活动的有效进行而消耗的各类资源。
　　价值链成本管理得益于成本管理和价值链理论，是在此基础上构建的。运用价值链联盟中核心公司的有效竞争战略作为公司的导向，用成本动因分析法以及价值链分析法等，对搜集而来的价值链成本信息进行充分的分析、运用，接着，凭借作业成本法等成本管理方法来对企业价值链实行优化，维持各环节成本费用的持续可降性，以促进整个价值链的价值增值，为企业带来长久的竞争态势。
　　2 实施价值链成本管理的迫切性
　　价值链成本管理的视角不只停留在单方面环节的成本费用，亦强调企业着眼于整体来进行成本控制。站在企业内部来说，价值链成本管理明确各个部门之间而非互相独立，更要注重各部门间的双向交流;站在企业外部，價值链成本管理不仅仅局限于从采购上来得到价格优势，在成本数量上得益，而更要在上游供应链的关系管理上和求教竞争对手上下功夫，利用信息的共享性对自己的资源进行高效整合，提升其利用率。
　　在现代经济全球化和信息化的时代背景下，我国各企业面对的管理模式和经营状况都发生了意想不到的改变，而传统的成本管理亦追不上企业的发展步伐，功能大打折扣，其主要体现在三个方面。
　　（1）传统的成本管理是以成本降低为第一目的的，特别强调让企业凭借减少产品成本（包含采购成本）来增加企业自身利润，所以比较轻易地引起产品制造者和供应者、经销商之间在“果实”分配上不易调和的矛盾，进而使价值链企业之间存在激烈的竞争，最终可能演变成两败俱伤的局面。
　　（2）传统的成本管理所囊括的范围较为狭窄，站在空间范围的角度来看，它局限在企业的内部，几乎没有将上游供应商和下游客户考虑在内，此外，如果从时间上来审视，其易忽视投产前存在的设计研发等相关成本，而主要考虑产品投产后的成本问题。
　　（3）传统的成本管理对成本动因的分析较为片面和简单，其仅将单一的驱动因素作为产品的动因，但在实际上，成本产生的驱动因素是相对较广泛的，既有作业层面上的，又有战略上的。
　　3 价值链视角下企业成本管理优化的总体设计
　　3.1 优化的目标
　　在传统成本管理理论下，它割裂了成本管理的整体性，过多地注重于局部。而恰恰相反的是，其不只是财务部的工作，而涉及地各个部门，如果一线工人没有参加过一次企业成本控制的设定、执行、监督以及优化，仅非主动地去执行企业所制定的各规章和制度，只知其一不知其二。一般来说，主要都会聚焦于企业成本管理的长期性和战略性以及对整体价值链管理理念的深入理解上和售后服务投入的力度把握上。
　　3.2 优化的内容
　　本文从企业内部、上游供应商、下游顾客和横向竞争者的不同角度来对价值链成本进行优化阐述。
　　（1）企业内部方面
　　企业内部的优化主要表现在研发成本的优化、生产成本的优化、采购、物流及售后服务优化等几个方面。
　　（2）企业上游供应商方面
　　供应商的优化主要表现在供应商选择方式优化和合作关系的优化两个方面。
　　（3）下游客户方面
　　满足客户的需求和帮助客户创造价值这两方面能力的提升优化下游客户的主要表现。
　　（4）横向竞争者方面
　　竞争对手方面主要于企业战略方向、核心技术以及人才引用机制等进行优化。
　　3.3 优化的方法
　　优化的方法侧重于进一步提升公司与成本管理方法间的默契性，具体的方法有标准成本控制、相对成本控制、作业成本法等等一系列方法，价值链管理体系中最为合宜的方法即为凭借动因分析来获得价值链成本管理的支持。
　　3.4 优化的流程
　　流程的优化须以信息沟通作为纽带来获得企业与供应商、客户、经销商之间的结合，因为利用作业成本法作为基础的成本管理法要具备非常充足的成本费用信息支撑。与此同时，要全面监控信息流，在发觉实际值与目标值出现偏差时，立即做出反应，积极反馈与进行合理修正。
　　3.5 优化的考核与评价
　　优化的考核与评价是对优化的各级责任中心执行结果意见的反馈，具有承上启下的作用，在优化的过程中担任着不可或缺的任务，其主要体现在以下两点：
　　（1）优化目标的制定、执行和考评是周而复始、接连不断来获得整体企业供应链价值活动成本优化和控制的完整系统。奖惩制度以及考核评价制度是优化考评的重要途径。例如奖金、红利或扣工资、奖金等物质性的鼓励以及表扬、批评、给予学习机会等精神上的激励。
　　（2）在优化的执行中，通过考评信息的快速反馈和相关对应的合理调整，可立即发现并对实际成本与目标成本间存在的偏差进行纠正，进而获得过程中的成本控制。
　　3.6 价值链成本管理保障机制的建立
　　价值链成本管理能够提升每一个单一组织的股东价值，是价值链联盟各组织参加者的最终目标，但各成员组织都是“理性经济人”，都追求自身股东利益最大化，价值链成员组织间必然存在矛盾和冲突，公司实施价值链成本管理，通过链条优势，保障价值链整体利益的最大化就是要建立必要的保障机制。 　　3.6.1 管理者的大力支持
　　管理者的支持，是成本管理得以实行的先决条件。因为，价值链成本管理模式需要使用的数据之多，牵扯到的部门人员之广，可能在企业中也是少见的。而管理者的支持，可以使这种管理方法得以顺利实施。
　　3.6.2 全员参与及创新思维提升
　　实行全员参与的价值链成本管理，首先，要加强对全体员工的培训，系统学习价值链的相关理论知识，并结合国内外的经典成功案例进行讲解与分析，使其充分认识到实行价值链理念进行成本管理的作用和意义。其次，公司可以通过组织员工外出学习、开展内部交流讨论会、举办各作业组成本改善项目等方式在全体成员中树立价值链成本管理的理念，营造全员参与成本管理的氛围，给管理层和作业员工提供畅通的沟通渠道，让每个员工参与到成本管理中来。最后，加强对员工操作方法的具体指导，明确作业标准，将知识运用到具体的实践中，帮助公司从价值链的各个环节发现降低和改善成本的机会。
　　3.6.3 制度保障
　　建立完整的财务规范体系，加强财务各项规范制度的执行力。重点完善优化公司绩效管理机制。由人力资源部制定具体的创新激励方案，营造良好的氛围，使员工的责、权、利相匹配，进一步提升公司运作效率。
　　4 建议
　　企业在内部价值链成本管理方面，应积极从研发环节开始控制产品成本、通过合理安排等手段不断优化生产作业、改善售后服务、运用信息系统对成本进行精细化管理等;在縱向价值链成本管理方面，要持续优化上游供应商的选择方式、改进销售链、与上下游企业建立战略合作关系;在外部横向价值链成本管理方面，应及时调整企业战略方向、培育并发展核心技术、完善人才引用机制，培养具有竞争意识的管理人才。通过实施价值链成本管理，将达到降本增效的目的，通过优化其价值链，提升成本管理的效率，以使管理层能够运用这些信息做出正确的决策，使企业制定正确的战略目标，进而提升自身的竞争力。
　　[参考文献]
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　　[3] 朱炜，綦好东.基于价值链分析的价值链会计：数据系统改进、范式变迁、框架设计[J].当代财经，2016（01）.
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