科研单位转制国企后全面预算管理问题研究

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　　摘 要 长期以来，科研单位都处于传统的计划经济体制管理下。随着越来越多的科研单位改制为国有企業，科研单位面临着资源约束和市场竞争的双重挑战，全面预算管理制度的建立和完善刻不容缓。本文以作为国有企业的科研单位发展需求为出发点，对科研单位实施全面预算管理的背景和特点进行分析，得出全面预算管理在帮助科研单位明确战略目标、优化资源配置等方面发挥着重要作用。但由于科研单位特殊的管理结构、资金结构、人员结构和业务类型，其在全面预算管理实践中依然存在战略意识薄弱、重视程度不高、编制不够科学、执行情况较差、监管考核失灵等问题。相应地，本文从加强预算管理认识、编制、执行和监管等方面提出优化建议，并提出科研单位应发挥自身优势，利用信息化技术进行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统，以为科研单位转制国企后加强预算管理工作提供理论参考。
　　关键词 预算管理 国有企业 科研单位转制 改进建议
　　一、引言
　　近年来，事业单位的改革逐步深化。十九届三中全会审议通过《中共中央关于深化党和国家机构改革的决定》后，事业单位改革方向得到了进一步部署，并将于2020年底前全部转制为企业，其中，作为技术创新来源的科研单位的改革格外引人关注。一方面，市场化竞争阀门全面打开，作为企业，科研单位面临如何在激烈的市场环境下实现盈利的问题。另一方面，转制后的科研单位的经费来源开始向多元化渠道转变，这也对科研单位的预算管理提出了新的挑战。
　　在预算管理体制中，全面预算管理是被广泛应用的一种现代管理工具。科研单位在转制成国企后，由于单位性质的变化，其预算目标、管理手段都应进行调整。原有的预算模式与市场化下的发展需求已经不相适应，因此面临如何利用全面预算管理对资源和经费进行合理配置，在市场竞争中形成优势的问题。本文以科研单位转制国企后的全面预算管理为主线，对全面预算管理的特点和必要性进行探讨，分析了当下科研单位中全面预算管理运行的问题，并针对存在问题提出了改进建议。本文通过对现状的总结分析，旨在为转制后的科研单位的预算管理建设提供参考借鉴，以推动全面预算管理的顺利实施。
　　二、全面预算管理的特点及必要性
　　科研单位的全面预算管理，是指科研单位按照其发展计划和科研任务，运用全面预算方法编制总体预算，并根据其科学合理地配置各项资源，对日常活动及财务结果进行筹划、控制、考核和反馈。全面预算管理是科研单位有效整合资源、实现战略目标的重要手段，全面性、战略性和系统性是全面预算管理的重要特征和基本原则。
　　全面预算管理的全面性体现在全环节、全过程和全员上。全环节是指全面预算管理包括从预算编制到预算执行、监控，再到后期考评、奖罚的整个环节，对执行情况的分析和对未来决策的调整是发挥预算管理的指导作用的关键。全过程指全面预算管理是对企业各项财务和非财务活动的全方位管理。全员强调全面预算管理目标的执行和实现，需要科研单位各部门全员参与、协同合作。
　　全面预算管理的战略性体现在其本质是一种战略管理工具，体现于全面预算管理的全过程。它将企业的战略规划层层分解，进一步转化成各部门可执行的活动细则。因此，全面预算管理应以战略目标为导向，将战略分解到各个阶段各个部门，并在落实过程中实时跟踪，通过分析预算与实际的差异对经营活动进行及时调整，以保证企业战略规划的有效执行。
　　全面预算管理的系统性体现在，全面预算管理体系应是一个动态的、多因素的系统。一方面，科研单位的经营管理活动是一个整体，因此全面预算管理应对人力、财务、信息、技术等资源进行系统化的最优配置。另一方面，全面预算管理应建立系统的预算管理组织体系、目标体系、评价体系等，各部分密切联系，有效传动，保证整个预算管理系统的良性运作。
　　正是基于全面预算管理的这些特征，越来越多单位开始采用全面预算管理以适应市场环境，实现稳定发展。它不仅是科研单位用以筹措和分配科研经费的重要工具，更是科研单位深化改革、加速创新、适应市场环境的必经之路。在改制国企后，市场环境的不确定性上升，全面预算管理有助于科研单位明确战略目标，减少决策的盲目性。科研单位承担着国家重要的研究项目，其通过全面预算管理对科研项目的实施进行全程控制，有利于控制成本费用，减少资源浪费，提高科研生产效率。此外，全面预算管理的实施在提升各部门沟通效率、明确工作责任、调动科研人员积极性等方面都发挥着重要作用。
　　三、科研单位转制国企后全面预算管理存在的问题
　　近年来，随着国家对科研单位经费体制的改革，科研单位对预算管理越发重视。而且在改制国企后，科研单位开始向市场化、企业化转变，全面预算管理改革逐渐深入，许多科研单位都建立了全面预算管理制度，并取得了一定成效。但与一般企业相比，科研工作的开展是通过课题小组实现，无法像企业一样实行以部门为单位的直线职能制。其资金依然主要来源于财政拨款和各类专项经费，对预算进行灵活调整的空间较小;加之生产经营活动以科研项目为核心，变数较大，预算工作复杂。科研单位的这些特征都使得其在实施全面预算管理过程中存在不少问题，与市场上其他企业差距较大，也与其改革后发展目标、管理模式发生的变化脱节。主要体现在以下几个方面：
　　（一）缺少有效内控制度，战略意识和预算意识薄弱
　　与其他企业相比，科研单位往往缺少有效的内部控制制度，而内控机制正是企业对各项活动所耗资源进行合理规划和准确测算、对预算执行情况进行实时监控和及时调整的关键。与此同时，长期以来，科研单位采用的都是计划经济体制下的管理制度，存在重科研，轻管理的问题，容易忽视资源、成本的控制和整体的战略性发展。这些都导致科研单位在转制后无法对单位进行有效整体管理，从而限制了竞争优势的形成。
　　一方面，很多人都停留在预算管理只是简单的财务目标计划这一传统认识上，大多数科研单位并未建立独立的预算管理部门，科研项目的经费预算由项目负责人自行编制，浪费现象严重。各部门主动性和参与度低，有时连财务人员都敷衍了事，预算管理工作效率低下。另一方面，作为一个企业，科研单位需要有一个明确的战略目标和发展方向，并结合自身特点制定相应的管理制度。战略性目标的缺位则会使预算管理中的很多决断容易存在争议，缺少方向性和原则性，带来了极大的风险，从而阻碍了市场环境下科研业务的发展。 　　（二）预算编制方法陈旧，预算目标与企业发展脱节
　　在科研单位中，受机构设置、人员专业性、参与度等因素限制，預算编制质量与市场上其他企业相比差距较大。一方面，现在大部分科研单位依然沿用传统事业单位的预算编制流程，编制程序不完整，编制方法不科学，编制内容不全面，往往只注重短期资金需求，而缺少对非财务指标的预算和对战略规划的统筹考虑，预算目标单一化、短期化。另一方面，现有的预算编制也存在缺乏有效沟通、编制周期短、过于机械化的问题，容易与实际情况脱节。改革后国有企业经费来源的多样性增加、稳定性下降，而科研工作的研究经费却难以预测，每年度的资源需求不一致。如果预算无法与科研工作的不确定性相适应，就可能导致科研活动经费不能得到保障，进而影响科研项目的进度。
　　（三）预算未被有效落实，执行力度小
　　在企业的全面预算管理中，总体战略目标被分解成具体的预算指标下发到各个部门，各部门对细分目标的执行度决定着总体目标的实现情况。但实际上，尽管已经转制成国企，大部分科研单位尚未引进企业的管理办法和管理体制，导致预算和决算的偏差极大。首先，由于预算目标不合理、整体参与度不高，各部门消极应付，缺少配合，其原有预算模式中的随意追加预算、调整预算指标等问题依然存在，预算目标的约束力受到巨大冲击。其次，企业管理制度下资金的划拨应该实行严格监管，但作为最主要的资金组成，科研经费的申请和使用却往往是由项目组自行负责，经费的投向、使用效率也缺乏及时跟踪与监管。最后，事业单位中普遍存在的预算执行责任制缺失现象也是导致科研单位转制后预算目标无法被有效执行的一大原因，问题出现后相关责任人能轻易推卸责任，犯错成本低，进而导致执行不力。
　　（四）原有监管制度和考核激励机制失灵
　　科研单位在改制国企后，市场竞争对科研单位人事管理的要求更加严格，预算执行情况的考核在全面预算管理闭环中的重要性也被进一步强化。但实际上，现阶段，各科研单位对预算完成情况的考核大多缺失或失灵，即便有也仅仅关注财务指标数据，而忽略了投入产出效率、资源配置效果及其他非财务指标的评估。这容易造成经费的盲目削减，也使得考核导向单一，考核过程形同虚设，不利于整体战略目标的实现。同时，由于缺乏对差异产生原因的分析，日常科研管理活动与长期战略规划的偏差没有得到及时修正，预算系统也无法形成良好循环。
　　此外，科研单位不但容易忽视对预算执行情况本身的考核，而且并没有将执行情况纳入对部门、个人的绩效考核，而是继续延用事业单位的人事管理模式。科研单位的整体发展状况与职工的切身利益联系不紧密，奖惩不合理，也会大大挫伤职工的科研热情和工作积极性。
　　四、科研单位转制国企后全面预算管理的改进建议
　　（一）健全全面预算管理体系和内控制度，加强战略和预算意识
　　要利用全面预算管理对企业进行管理，首先必须认识到全面预算管理是一种整合性战略管理工具，必须以市场为导向，严格遵循全面性、系统性和战略性的原则。企业员工均应树立预算理念，建立成本效益意识。领导阶层应高度重视，牵头建立预算管理体系，直接介入全面预算管理的执行和落实。其次，有效的内控制度是企业利用全面预算管理实施战略目标的重要前提，健全的全面预算管理组织体系又是加强内部控制的关键举措。因此，作为企业，科研单位应建立以战略目标为指导，以内容体系为主体，以预算编制、预算控制、预算考评为手段的分层级、全流程的综合管理体系。这不仅需要建立完善的目标体系、制度体系和流程体系，更重要的是设立以全面预算管理委员会为核心、由全面预算管理专职部门及其执行单位共同组成的全面预算管理系统，以实现对全面预算的全程动态管理。
　　（二）改进全面预算管理编制，保证全面预算管理可行性
　　全面预算管理编制的科学性和合理性是全面预算管理得到有效执行，实现战略规划的重要前提。各单位应根据自身情况，以战略规划为导向，选取预算编制方法，优化预算编制原则，从经营预算、专门决策预算、财务预算等方面完善预算编制内容。这不仅需要提高从业人员的专业程度，建立科学的预算编制流程，更应合理安排预算编制时间，对项目进展、人员配置、资产状况等信息进行调研、分析，结合单位的年度计划和历史成本，综合考虑实际需求和基础条件，编制出与战略目标相适应的、切实可行的预算。
　　（三）严格落实预算执行，加快全面预算管理信息化
　　预算的有效执行不仅需要提高从业人员的专业水平，保证预算编制的合理，更需要提升整体员工的参与度。各部门应加强对全面预算管理知识的宣传和学习，在日常工作中协调好战略目标和本单位的短期目标，制定具体的活动细则。部门内调整，部门间联动，严格落实下发到本部门的预算目标，以保障整个单位的可持续发展。
　　此外，科研单位的一个重要特征是从业人员的整体素质较高、技术应用程度相对较高，这是其进行全面预算管理信息化建设得天独厚的优势。通过信息技术的引入，信息流动和沟通效率大大提升，预算管理部门的工作量得以减少，同时缓解各部门间的信息不对称、减少利益冲突，并对资源进行有效整合和配置。与此同时，管理信息系统收集到的数据也能为预算的编制提供依据，以增强预算编制的准确性。
　　（四）加强全面预算管理控制，落实全面预算管理执行考评
　　预算控制是全面预算管理的核心，既包括对过程的监督控制，又包括事后的考核分析。一方面，科研单位可通过建立全面预算管理报告实现对预算执行情况的把控，完善对经费调整和追加问题的相关规定。加强过程监管，建立反馈分析体制，实现主管部门对课题经费、管理层对课题负责人、课题负责人对项目参与人员的分层监控，减少预算松弛现象的发生。建立全面预算管理预警制度，加强对预算的动态管理和灵活调整。另一方面，针对预算执行情况，预算管理委员会不仅要对执行情况进行评估，并根据考评结果对相关部门和人员进行奖惩，更应对执行情况和预算目标的差异进行分析，及时查明原因，落实差异责任，并提出相应的整改建议。只有建立相对健全的预算管理网络和责任网络，才能实现全面预算的科学合理和有效落实，保证全面预算管理的全员性、规范性和权威性。
　　五、结语
　　全面预算管理是现代企业常用的管理工具。作为科技创新的主力军，转制为国企后的科研单位亟须建立起高效的预算管理制度以适应发展需求。而科研单位转制国企后的全面预算管理问题，本质上是对现有发展需求下其原本预算管理模式存在问题的探讨。本文以科研单位转制国企后的全面预算管理为主线，阐述了全面预算管理实施过程中在预算编制、预算执行、预算考评3个阶段存在的问题，并从管理结构、资金结构等方面进行成因分析，提出应健全全面预算管理体制、加深全面预算管理认识等优化建议。简而言之，科研单位应积极学习其他企业的先进经验，完善自身预算管理制度，以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
　　（作者单位为北京轩宇信息技术有限公司）
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