浅谈内控制度在中小企业管理中的应用

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　　摘 要 企业是一个组织，组织的核心特征即有一个核心目标。目标是组织存在的前提和意义，没有目标或无法实现目标，组织就会瓦解。内部控制可以为组织实现其目标提供必要的支持和保证。内部控制是一个过程，是人的活动。内部控制只能为目标的实现提供合理的保障，主要聚焦在主体运营和相关法规的遵守上，是企业风险管理的一个基础。树立和强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的内控理念，通过“强监管、严问责”和加强信息化管理，严格落实各项规章制度，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程之中，促使企业依法合规开展各项经营活动，实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，形成全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制，切实全面增强中小企业内控体系的有效性，加快实现高质量发展。本文分析中小企业可能存在的内部控制问题，并阐述其原因，然后针对每个问题提出相应的解决对策，希望可以帮助中小企业完善内部控制和风险管理。
　　关键词 中小企业 内部控制 风险管理
　　一、引言
　　内部控制作为一个审计的词汇，最早出现在美国注册协会于1936年颁布的《注册会计师对财务报告的审查》中。注册会计师在制定审计程序时，应该考虑的一个重要因素是审查企业的内部牵制和控制，企业的会计制度和内部控制越好，财务报表需要测试的范围就越小。由此可见，内部控制最早被用于界定财报审计的测试范围。
　　1992年，美国反对虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（简称COSO）颁布了《内部控制—整合框架》（简称《内控框架》）。1994年，COSO对《内控框架》进行了修订，该文献成为指导全球内部控制的最权威的行动指南。2004年COSO在《内控框架》的基础上发布了《企业风险管理—整合框架》（简称《风险管理框架》）。《风险管理框架》的出台意味着内部控制已然成为企业管理不可或缺的重要组成部分。应充分发挥内部控制化解重大风险和推动高质量发展的积极作用，进一步提升化解重大风险的能力，加快培育具有竞争力的企业。在目前增长迅速同时多变的时代，加强内部控制的意义更加重要。以风险管理为导向、合规管理监督为重点的严格、规范、全面、行之有效的内控体系是每个企业不可或缺的。
　　二、中小企业在内控方面存在的不足及其原因
　　（一）缺乏制度，风险意识淡薄
　　在企业建立初期，一是保证企业生存是刚需，二是企业的成立是基于一群人彼此有情义有信任。因此，企业管理者将企业管理的重心放在了企业经营效率的提升上，在这个阶段大多沟通靠嘴、做事靠人品、管理靠感情和义气，认为谈制度伤人、淡感情。因为缺乏对企业的内部管理的根本认识，所以科学先进的管理理念以及合理有效的内部控制措施难以在企业中应用，无法深入挖掘企业中潜在的经济效益，以至于企业本身的发展潜力难以被发现及有效发挥。同时，也因为企业缺乏内控制度，所以潛在的风险无法被预见。
　　（二）制度和企业现实不符
　　由于管理水平的限制，许多企业生搬硬套其他企业的制度模板，热衷于效仿明星企业的管理制度，且生搬硬套。或者制定制度的人对企业整体运营不了解，对专业性强的部门的特点不清楚。这样的制度对企业不但起不到风险防范的作用，反而会阻碍企业的发展。
　　（三）制度落不了地
　　再好的制度不执行也是一纸空文。写好制度束之高阁，不传达不贯彻，沿袭惯例思维，制度得不到执行。有制度但以高层为首不遵守，领导层凌驾于制度之上，领导层的不当变通行为更是对制度的破坏。
　　（四）合谋会瓦解内控制度
　　小团体主义、裙带关系为谋私利提供了便捷通道。利益链条上的人串通起来合谋，使内控制度失效。
　　（五）制度更新速度落后于发展速度
　　社会不断发展，外部环境不断变换，企业不断发展、调整，新事物、新问题层出不穷，然而内控制度没有及时修改，显得陈旧或者没有覆盖新事物，进而出现空白、漏洞。
　　（六）制度烦冗，阻止了业务的发展
　　事无巨细都写入管理制度，没有丝毫选择变通的余地，审批流程过长，耗时耗力，致使业务推进受到阻碍，决策者的精力被廉价耗费。
　　三、中小企业内控制度的改进措施
　　（一）充分认识和理解制定制度的重要性
　　内部控制是在企业里的一个影响过程。其影响来源于董事会、经理层和其他员工。此过程旨在为实现以下5个目标提供合理的保证：经营的效率效果、财务报告的可靠性、对适用法律法规的遵守、企业的资产安全、企业目标的实现。这5个目标分别要通过会计控制系统和控制管理系统来实现。会计控制系统着重针对企业资产的安全及财务报告的可靠性，管理控制系统则主要关注企业运营的效率效果。
　　要想内部控制制度发挥应有的作用，就要建立良好的控制环境，为实施控制提供保障。诚信和道德观是内控环境的基本因素。企业建立了一套强有力的行为规范后需有效遵守。企业的管理高层在企业文化的形成上起至关重要的作用。特别是企业的首席执行官，在整体上确定了能够影响控制环境所有因素的高层基调，即企业的道德环境。对胜任能力的承诺，企业的管理者应该在成本效益原则的基础上，为每个工作岗位都配备具有相应知识和技能的员工。因此管理者要知道各职位所需的技能要求，并给予充分的培训。
　　企业的控制环境和高层基调在很大程度上受到董事会及审计委员会的影响。董事会有内控理念和相应知识，且积极参与企业的内控活动，充分行使必要的治理和监督职能，对有效内控至关重要。在董事会中引入外部独立董事，对管理高层进行有效问责，是十分重要的。
　　管理哲学和经营风格影响管理者的经营方式，也会触及管理层对风险的态度。采取激进政策的企业，其控制环境和会计政策很可能欠谨慎，往往这样的管理层会凌驾于企业的内部控制制度之上。组织结构为企业运营提供了一个构架，定义了关键运营领域内的职责分工及其相应的报告途径。企业需要在该框架内有序且高效地开展实现既定战略目标的活动。一个松散的组织结构必定会导致内部控制系统出现严重的缺陷，导致企业陷入无序和低效。这种恶性循环最终导致企业整体的内部控制被瓦解。 　　权责分配涉及经营活动的权责分配，报告关系和授权协议的确立。分权和授权意味着将一些业务的决策权让渡给从事日常运营的员工，而权责分配主要是为了在一定范围内激励个人和团队，提出并解决问题。权责分配的挑战在于如何将授权限制在一定范围内，该范围的上限就是企业目标的实现。这就要求在利益与风险之间进行必要的权衡，将风险控制在企业可以承受的范围内。
　　企业的诚信度、道德标注和对岗位技能与知识的要求，都是通过企业的人力资源政策和措施传递给员工的。招聘不仅符合岗位要求而且拥有诚信价值观的员工，对员工开展必要的职业技能和职业规范培训，对符合要求的员工进行适当的升迁，通过有竞争力的薪资计划鼓励和增加优秀的行为等，这些都传递着企业对个人能力和道德行为的青睐。
　　（二）制定符合企业自身的内部管理制度
　　企业及其内部的每个部门都时刻面临风险，而不同的企业所面临的风险也不尽相同。没有一种办法可以彻底预防一切风险。管理层必须有效评估和积极管理风险，将风险控制在企业的可承受范围内。管理者要通过外部因素和内部因素，从企业层面和作业层面，识别和分析出会对企业目标实现产生负面影响的风险，并从重要性和可能性两个维度加以分析，以制定风险管理制度，控制风险。因此企业要根据自身情况制定制度，统筹推进内控、风险和合规管理的监督评价工作，将风险、合规管理、制度建设及实施情况纳入内控体系监督评价范畴，制定定性与定量相结合的内控缺陷认定标准、风险评估标准和合规评价标准，不断规范监督评价工作程序、标准和方式方法。
　　（三）加强内部审计工作，促进内控制度得到执行
　　内部审计被定义为一种活动，是一种独立、客观的确认和咨询，目的是增加价值和改善组织的运营。这种审计通过运用系统且规范的方法，评价和优化风险管理控制和治理的效果，帮助组织实现其目标。在审计过程中，要避免内部审计师与被审单位发生利益冲突。可以采用合规测试来评价被审单位是否有适当的内部控制政策和措施，以及这些措施是否落实，是否存在舞弊的环境。内审师必须定期向管理高层和董事会报告内部审计活动的宗旨、权利、职责及与计划有关的工作开展情况，报告中包括全面梳理内控、风险和合规管理相关制度，及时将法律法规等外部监管要求转化为企业内部规章制度，持续完善企业内部管理制度体系。将违规经营投资责任追究内容纳入企业内部管理制度，强化制度执行刚性约束。不断深化内控体系管控与各项业务工作的有机结合，保障各项经营业务规范有序开展。不断优化完善管理要求、内控体系工作机制。
　　（四）做好控制活动，避免舞弊及合谋
　　预防控制，按照不相容职务分离控制、授权审批控制等内控体系管控要求，严格规范重要岗位和关键员工在授权、审批、执行、报告等方面的权责，实现可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等岗位职责的分离。专门职能部门或机构统筹内控体系工作职责;落实各业务部门内控体系有效运行责任;检查控制企业审计部门加强内控体系监督检查工作，准确揭示风险隐患和内控缺陷，进一步发挥查错纠弊作用;采取措施纠正不良后果或者保证错误不再发生，激励员工或者创建一个良好的工作环境来产生积极的控制效果。
　　（五）加强信息化建设，做好充分沟通，调整好内控内容和方式
　　当企业面临重大调整时，获取实时且精确的信息至关重要。企业需要来自各层的信息，以满足内部控制的要求。沟通在信息系统中能够把有用的信息传递给适当的使用方，使其顺利完成经营性的财务报告和履行合规性的职务。在企业内部确保信息双向流通，除保证正常的交流通道外，还可以有一套员工匿名举报制度，以保证管理高层能够及时获得有效信息。有效的信息沟通还可以在企业外部进行，如与客户、供应商、股东、银行、监管者等的沟通。这种沟通可以让外部的机构有效了解企业，同时也可以让企业更好地掌握外部的机会与挑战。内部控制的信息应当具备适当性，给企业提供合理保障，应定期梳理分析相关内控体系执行情况，认真查找制度缺失或流程缺陷，及时研究制定改进措施，确保体系完整、全面控制、执行有效，促进企业不断优化内控体系。
　　（六）抓重点领域和关键环节
　　我国制定了针对大中型企业的《企业内部控制指引》和针对小企业的《小企业内部控制规范（实行）》。本着成本和效益匹配原则，结合中小企业的规模不大和经营较灵活的特点抓关键环节、抓重点。切忌“眉毛胡子一把抓”，面面俱到但都不深刻。重点加强供销存、资金管理以及对内、对外报告等环节的控制管理。
　　1.供销存环节
　　第一，供即采购环节，从数量、进价两方面展开。数量上，首先根据销售需要和现有库存确定采购数量，避免库存积压占用大量资金、增加库存成本和机会成本，尤其要注意软件行业的季末渠道填塞问题。同时要避免备货不足耽误生产或者发货。
　　进价上，在成本控制的范围内以物美价廉为导向，以最低的价格选优质的原料、零配件。除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。大宗采购走招投标方式选择供应商，规定供应商最低数额，货比三家，增加议价能力。降低采购物资质次价高、舞弊或欺诈风险。企业采购业务岗位员工实行定期轮岗制，并做好采购记录，以便追溯采购过程涉及的员工。
　　第二，销即销售环节。做好市场调查，按波士顿矩阵将产品划分为问号、明星、现金牛和瘦狗4种不同的产品类型。根据不同类型产品的特点，制定好市场营销策略。为避免产生呆死账使企业蒙受损失，做好客户信誉调查，做好客户所在行业的前景分析及客户银行资信调查。做好收款开具发票的记录。鼓励客户及时付款，可以采取现金折扣的鼓励政策和逾期付款加收利息的惩罚措施。
　　第三，存即库存环节。收发货物时做好数量、种类、型号及供应商的详细记录;及时做好质量检验;在储存过程中保证存放环境适宜，避免变质或失窃造成经济损失。
　　2.资金管理
　　第一，筹资。企业应根据筹资目标和规划，做好中长短期预算。对永久性的流动资产和临时性的流动资产分别匹配相应的合理的财务筹资策略。
　　第二，投资。做好市场调查和预测，找准新产品投资方向。可以聘请外部专家进行咨询论证。当企业扩张投资子公司、选择合伙人时，需簽合同约束合伙人同业竞争。
　　第三，营运资金。做好营运资金需要量的预算，避免投放过多而闲置浪费，也避免资金不足影响企业日常运转。
　　3.财务报告
　　第一，对外报告。企业应该按照相关法律法规和国家统一的会计准则制度的规定编制对外报告，并及时向外部使用者提供真实可靠的相关信息。如果对外报告是经过注册会计师审核的，则注册会计师及其所在的事务所出具的审计报告应当随同报告一并提供。企业对外提供的报告应当及时整理归档，并按有关规定妥善保存。
　　第二，内部报告。内部报告基于企业内部管理。企业应重视报告的分析，定期召开分析讨论会议，根据报告所反映的综合信息，全面分析企业的经营管理状况及存在的问题，进而不断提高经营管理水平。
　　（作者单位为北京华科诚信科技股份有限公司）
　　参考文献
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　　[3] 刘锐.浅析小企业内部控制管理问题——以西北某省A企业为例[J].知识经济，2017（13）：93-94.
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