公立医院人力资源管理存在问题及对策

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　　[摘要] 随着国家卫生体制改革的不断深入，医院薪酬体制改革、公立医院去编制化等政策的影响下，加速医务人员在医疗人才市场的流动。传统的人力资源管理观念面临冲击和挑战。面对激烈的人才竞争市场，医院人力资源管理部门需充分借鉴企业人力资源管理方法，运用现代人力资源管理理念，开展医院人力资源管理工作，以适应现代人力资源管理需求。
　　[关键词] 医院管理;人力资源管理;问题;对策
　　[Abstract] With the continuous deepening of the reform of the national health system， under the influence of policies such as the reform of the hospital salary system and the decommissioning of public hospitals， the flow of medical personnel in the medical talent market has been accelerated. The traditional concept of human resource management faces shocks and challenges. Facing the fierce competition for talents， the human resources management department of the hospital needs to fully learn from the human resources management methods of enterprises， and use modern human resource management concepts to carry out the human resources management of the hospital to meet the needs of modern human resources management.
　　[Key words] Hospital management; Human resource management; Problems; Countermeasures
　　 目前，大部分公立醫院仍停留在传统的人事管理模式中，对人力资源管理缺乏重视，对人力资源管理内涵和重要性认识存在缺陷。存在用人机制单一、考核形式僵硬、绩效评估缺位、激励机制不健全，员工积极性低等问题。现行的人力资源管理体系制约着医院可持续稳定发展，影响员工工作积极性。当下，医院人力资源管理应由传统行政管理向人才开发转变，人力资源部门工作重心要向岗位分析、职业生涯规划、绩效考评等工作转移，让人力资源管理在医院发展过程中起到推动作用，为医院核心竞争力提供强大的人力支持。
　　1  传统人事管理和现代人力资源管理的区别
　　 传统人力资源管理的主要特点是人力资源部门并不直接参与医院发展规划;没有与医院科室业务、科研、人才培养等产生密切联系。现代人力资源管理是以医院发展战略为导向，人力资源管理过程中更加注重“以人为本”，将员工视为资源加以开发、利用，强调的是员工的培训与岗位的匹配，挖掘员工潜能，以适应单位业务发展;同时，在人员管理过程中，更加注重员工心理行为，对员工理想进行有效的引导，提高员工的积极性[1]。
　　2  现行公立医院人力资源管理现状
　　2.1  医院没有人事制度的完全自主权
　　 受传统体制影响，医院人力资源管理上受政府部门的制约，医院没有人事的绝对自主权。医院在人员提拔、任用过程必须经过上级行政部门批准审核才能实施，临床、行政部门的领导干部与公务员相同，属科级领导干部。医院人力资源管理无法与现代人力资源管理理念接轨，难以根据自身发展需求配置人员、激励人员，对医院人力资源管理和医院持续性发展都造成了阻碍。
　　2.2  缺乏先进管理理念
　　 大多数医院人力资源部门管理部门对医院人力资源的管理仍停留在员工档案的整理、考勤统计、薪酬福利计算以及政府人事部门的文件处理，人力资源管理开发软件停留在考勤的应用上。从事人力资源管理的人员大多自其他岗位转岗而来，日常人力资源管理工作受政府相关政策、文件为引导，人事管理经验主要依靠经验的积累，缺乏现代人力资源管理所需的专业知识和管理经验，人力资源管理效率较低，难以发挥现代人力资源管理的作用。
　　2.3  薪酬分配不公平
　　 薪酬分配公平性是员工最为关注的话题。医院员工收入主要来自岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴、资金等几部分共同组成。部分医院在薪酬分配上没有相应的激励措施和分配标准，同一部门、同一岗位的员工在薪酬分配方面存在吃“大锅饭”现象，科室二次分配中，一些科室采取平均方式，员工做多做少一个样，没有充分考虑到员工工作量、难易度、工作效率等，这样的薪酬分配难以起到激励员工的作用。此外，受现行人事制度的影响，医院员工分编内人员和编外人员，两类人员工资前者财政拨付，后者医院发放，往往编外人员工资要明险低于编内人员，薪酬的差距容易使编外人员产生不满情绪，不利于工作积极性，也不利于岗位稳定。
　　2.4  绩效考核机制缺乏科学性
　　 大部分医院人事考核仍然沿用行政机关、事业单位年度考核制度，年底统一由人力资源管理部门对全院员工进行统一考核。考核方法上，所有人员采用相同的标准，由个人、科室和人事管理部门填写“德、能、勤、绩、廉”进行考核，评定为优秀、称职、基本称职、不称职等次，并以此作为职称晋升、工资晋升依据[2]。考核过程中，人力资源管理部门来不及充分讨论，考核形式主观评价性过高，流于形式。此外，尽管有些医院有相对细化的考核指标，但考核放在年底进行，时间紧、任务重，人力资源部门很难在短时间内利用细化后的考核指标对每个科室、每名员工进行考核，考核工作难以作到精细化，让考核指标变成“纸上谈兵”。 　　2.5  人员培训率普遍偏低
　　 当前，由于医院业务繁忙，科室普遍存在人员不足的问题，医务人员难以及时获得进修学习的机会[3]，医务人员知识技能停滞，即影响个人职业发展，也影响科室业务水平的提高。获得进修学习机会的人员，进修学习时间较短（3～6个月），很难全面掌握所学知识。部分人员的进修学习，往往因职称晋升要求，不得不前往，其带有一定的目的性，不是科室需要什么、员工渴望学到什么而去学，进修培训违背了医院发展需求。此外，一些医院只重视对临床医技人员进修培训，行政管理人员很难甚至没有进修学习的机会，至使行政管理知识陈旧、落后，无法利于精细化、科学化的管理手段对医院开展管理工作，难以从管理的角度推动医院变革、创新。
　　3  人力资源管理对策
　　3.1  打破现行人事聘用机制
　　 当地政府因在《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》下，加快公立医院改革，落实公立医院经营管理自主權，让医院能够行使人事管理、人员招聘、人才引进、中层干部聘任的自主权。医院根据发展和岗位需求，适时针对性、不定期地开展人员招聘、人才引进工作，及时补充医院岗位需求。在干部选任上，打破传统干部终身制和单一委任制，建立公平、公正、公开的岗位竞聘环境，采用直接聘任、选任、考任等多种形式，竞争上岗、择优任用，最终形成干部能上能下，员工能进能出的良好人事聘用氛围。
　　3.2  引入HRBP人力资源管理理念
　　 现代人力资源管理中，更多的是强调“以知识为中心”，“以人为本”的管理理念，根据医院发展战略培养医院所需要的人才，人力资源管理过程需要医院各个部门的共同参与，管理过程中可借鉴企业HRBP（人力资源合作伙伴）管理理念开展医院人力资源管理。HRBP管理人员是人力资源部门人员和医院各科室管理人员共同参与，科室管理人员在人力资源部门的指导下，开展科室人力资源管理工作[4]。在HRBP模式下，科室管理人员更加了解科室现状、更加熟悉科室业务、更能掌握员工思想动态，他们能更好地协调员工关系，帮助人力资源调查了解员工需求，并能较好地根据科室未来发展需求向人力资源部门提供必要的人力资源规划、员工招聘、培训等方案，为人力资源部制定科室绩效考核提供参考依据。由于人力资源部门收集员工信息工作下放，为医院人力资源部门节省很多时间，人力资源部门能更好地将精力投入到人才战略发展规划中，全面促进医院可持续发展。
　　3.3  建立全面薪酬体系
　　 建立全面薪酬体系，有利于提高员工的满意度，增强医院的竞争力。薪酬制定过程，要坚持“知识是第一生产力”的原则，以市场业行薪酬为导向，在充分参考医院自身整体效益的基础上，通过岗位分析和评价，科学、合理的设计每个岗位的工作职责和工作效能。围绕效率优先、兼顾公平的分配原则，设定不同岗位、层次、人员的薪酬标准，做到按岗定薪、同工同酬;同时，适当拉开不同科室、不同层次、不同能力的员工的薪酬差距[5-6]。科室分配上，要充分考虑市场因素带来的影响，对于市场就诊需求量大，业绩较好的科室要以一定的医疗质量考核指标加以激励;对市场就诊需求量小，科室业绩相对不理想的科室，医院要给予一定的政策倾斜。在行政人员绩效分配方面，要打破平均分配的办法，用相应量化绩效指标进行个人评价，提高行政人员的工作效率和工作积极性。
　　3.4  建立科学的绩效考核机制
　　 考核要坚持定性与定量相结合、定期考核和不定期相结合、平时考核与年终考核相结合、重要工作和日常工作相结合，要依据岗位责任、技术复杂性、风险程度、工作量等为量化指标，制定符合个人的考核标准。将医生、护士和管理人员等不同类别和层次人员加以区别，采取不同的考核内容和指标。引入先进医院绩效考核经验，外科用RBRVS、内科用DRGS方法对员工绩效进行日常评价[7]，即体现成本控制，又体现技术含量，让外科、内科形成差异化的考核。同时，在考核中，要将医疗质量、医患沟通、人际关系、工作态度、职业道德等纳入考核范围，最终让考核结果起到肯定成绩、指出不足，最终让医院在激烈的市场竞争中提升整体实力，提高工作效率。
　　3.5  完善人才培训规划
　　 员工培训是一种对人力资源的投资，人力资源部门要坚持以医院整体战略目标出发，从医院、科室、个人成长需求3个层面进行培训规划、预估培训结果，并与整个医院需求和目标联系起来，以确定培训的优势、价值和质量，最后选出学习能力强、绩效预期高的员工开展针对性的培训学习;日常结合工作时际，适时开展全员培训，让培训知识更加贴合医院整体战略发展目标和需求。此外，培训结束后，需对参训人员选择适当的时机，对培训前与培训后的知识有无增加、技能有无获得、绩效有无提高、工作态度有无转变等进行评估[8]。
　　4  结语
　　 综上所述，现行医院人事管理体制落后已成为制约医院人才队伍建设、医院可持续发展的因素之一，加强医院人力资源管理，摒弃传统陈旧管理观念，用现代人力资源管理模式，科学规划、合理布局，从医院发展战略的眼光开展人力资源规划、人才培训、绩效考核、薪酬分配、员工关系等工作，让人力资源管理工作更符合现代医院管理发展需求，最终实现医院发展目标。
　　[参考文献]
　　[1]  张芬兰.现代人力资源管理与传统人事管理的比较及启示[J].城市建设理论研究：电子版，2017（6）：169-170.
　　[2]  王祎，王瑞丹.科技管理型事业单位绩效考核探讨[J].科技管理研究，2012，32（13）：204-207.
　　[3]  黄蓉.新医改形势下公立医院人力资源管理的探究[J].人才资源开发，2017（16）：16-17.
　　[4]  王安琪.HRBP模式下人力资源管理变革路径研究[J].科技创业月刊，2018，31（2）：139-142.
　　[5]  金雅婷.探究公立医院薪酬制度存在的问题及改革建议[J].人才资源开发，2018（4）：14-15.
　　[6]  王汉平，张凌伟，苏妍.浅谈市级公立医院的改革发展—以江苏常州为例[J].行政事业资产与财务，2018（19）：43-44.
　　[7]  李慧博，郭彬，苏勇，等.基于RBRVS和DRGs的公立医院绩点制绩效改革公平性探讨[J].现代医院，2018，18（5）：649-652.
　　[8]  董克用，朱勇国.人力资源管理专业知识与实务（中级）[M].北京：中国人事出版社，2017：137-141.
　　（收稿日期：2019-10-10）
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