企业财务预算管理问题及改进策略研究

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　　摘要：本文在阐述财务预算管理的基本内涵及其重要作用基础上，分析了现阶段企业财务预算管理中存在的普遍问题，进而提出了改进企业财务预算管理问题的具体策略。
　　关键词：企业;财务预算管理;问题;改进
　　在企业日常经营决策中，财务预算管理是当中的核心部分。近年来，随着经济发展，企业管理水平不断提高，并逐步强化预算管理工作。但是，由于一些客观因素的存在。使得企业财务管理上仍存在个别亟待解决的问题，故必须进一步改进预算管理。因此。本文对企业采取预算管理中的问题进行深入分析，旨在为企业发展提供可借鑒经验。
　　1.财务预算管理的内涵
　　财务预算管理是在企业长期战略发展目标的引领下，立足于目前经营情况、财务状况，对某一周期内资金的筹措、使用情况进行科学规划，以达到合理分配的目的，从而企业的有序运营提供保障。财务预算管理是企业管理的核心内容。对企业而言，通过有效的财务预算管理，管理者能准确而全面地把握企业一段时间内资金运转情况，为下一步预算计划提供有力依据。
　　2.企业财务预算管理存在的突出问题
　　2.1 财务预算管理意思淡薄，制度体系有待完善
　　许多企业管理者未能及时摆脱陈旧管理理念的束缚，并没有意识到财务预算管理的重要意义，财务预算管理成为最薄弱的环节，忽略了财务管理与企业绩效、规避财务风险、提高决策有效性等的必然联系。尽管进行了预算管理，但并没有设立健全的预算管理机构，而是将这一任务强加给财务部门或计划部门，由于缺乏独立性、权威性，预算管理过程中不可避免地出现各种问题与矛盾。通常情况下，财务部门会在年末收口时，顺带下发下一年度的预算编制工作通知，从表面来看，这种做法能使预算编制有据可依。但财务预算是一项系统性较强的管理工作，仅依靠上年度数据，而没有渗透到企业的整个生产经营活动中，财务预算管理俨然成为表面文章。这些问题的存在，势必会对预算管理的有效性构成严重威胁。要意识到，财务预算不仅能反映出企业现金收支、财务状况、运营成果等，也能反映出公司战略发展目标、资金筹措与分配等是否合理，可以为增强生产经营活动的有效性提供重要保障。
　　2.2 财务预算管理目标确定与企业战略目标契合不足
　　依据企业战略发展目标确定企业的财务预算管理目标，是企业发展的必然要求。目前，一些企业在确定企业的财务预算管理目标时，多数着眼于短期利益，因而确定的目标也存在一定的短期性。对任何一所企业而言，其战略发展目标应作为企业内各项管理工作的重要依据。因此，确定企业的财务预算管理目标时，也必须要依据企业战略发展目标来确定，由企业战略发展目标指导企业的预算管理目标，既要关注到预算的执行对企业战略目标实现的作用，也不可忽视企业战略发展目标对企业财务预算管理目标的指导作用。
　　2.3财务预算编制科学性有待增强
　　一些企业财务预算流于形式，既没有考虑到实际发展情况，又不能以前瞻性目光看待问题，财务预算不仅无法为企业长足发展提供支持，反而制约了企业发展，主要体现在三方面：
　　一是财务预算管理目标注重短期利益，没有从长期发展角度出发。在一定的周期之内体现出较强的目的性，企业各个年度的预算衔接不够流畅，甚至会对企业的预算管理产生负面影响，无法为企业长足发展提供应有的保障;
　　二是财务预算与实际发展出现两层皮现象。在编制预算过程中缺少生产经营数据调研这一关键环节，财务预算脱离生产孤立存在，弹性明显不足，不能从容应对经营变化。
　　三是编制过程中衔接性较差。现阶段许多企业在编制过程中表面上是由上而下、由下而上进行分级编制，而实际执行过程中无法提供基础数据，预算人员笼统编制，最后直接制定指标、下发任务，各部门只需要机械执行，具有浓郁的行政指令性色彩。也有的企业直接根据基层上报的预算进行简单汇总，缺乏纵向与横向平衡审查，存在着较大的盲目性。这些现象的存在，难免会使财务预算与战略目标相脱节，并没有对经济目标的达成起到有效促进作用，无法发挥预算的指导、监督作用。
　　2.4财务预算管理缺乏有效的内部考核体系支持
　　财务预算管理是一项综合性较强的工作，其结果还会受到其他因素的影响，如绩效考核体系、奖罚制度等。许多企业在进行财务预算考核中会陷入两大误区。具体如下：
　　首先，重编制、轻考核。此项工作并没有得到各个部门员工的重视，不会通过自己的努力来完成预算目标，致使财务预算只是一纸空文。
　　其次，以预算目标为标准对部门与员工进行考核过程中，被考核者总是反复强调客观因素的重要性，管理者不得不在考核过程中掺杂进个人情感，具体考核指标与预算目标不一致，使考核充满了浓郁的感情色彩。
　　最后，在考核结束后并没有及时将结果进行反馈，也没有作为奖惩的重要依据，激励机制不够完善，考核工作成为表面文章，不能发挥出财务预算的权威性与严肃性。
　　3.改进和加强企业财务预算管理的具体策略
　　企业财务预算管理是一个极其复杂与烦琐的工作，应提高企业科学编制财务预算的意识，加强对财务预算管理的重视。
　　3.1建立完善的财务预算管理组织机构
　　财务预算机制的有序运行，离不开健全的财务预算体系，在此基础上，财务预算管理目标才能顺利达成。具体如下：
　　一是企业要客观公正地对自身发展情况做出准确评价，增设财务预算领导小组，领导小组应该在经理办公会的直接领导下，由总经理担任组长，小组成员由各部门负责人担任，对财务预算管理工作进行指导与协调。
　　二是在预算领导小组下，可以增设相应的工作部门，负责财务预算的编制、汇总、上报等，更为关键的是，要对财务预算的实施情况进行有效监督。
　　三是小组建立完备之后，根据每个部门不同年度的对比表和工作效率，制定合理的年度预算安排，使预算能够真正做到全方位、无死角，为企业带来实际的效益。 　　3.2坚持企业预算的总体原则，确保各项工作有序开展
　　在“一体两翼”经营发展战略的指引下，企业以利润为导向对财务管理体系予以强化，对零基预算管理模式予以完善。在具体的工作中，为确保各项工作的有序开展，应坚持四大总体原则：一是，坚持市场导向、效益优先原则;二是，坚持零基预算、业务驱动原则;三是，坚持对标管理、优化资源配置原则;四是，坚持激励与约束并重原则。在坚持总体原则的基础上，明确企业财务预算管理的目标，确定财务预算管理的基本原则，坚持对标管理、优化资源的配置原则，并在有效地约束与激励下，促进企业预算管理工作的有序进行，确保企业最终财务预算目标以及经营管理目标的实现。
　　3.3 规范编审流程，明确各部门职责
　　首先，严格按照编审流程执行。在财务预算的编报过程中，必须坚持“二下二上”的编审流程。即，“一下”是按照集团公司下达补贴数据，分解各单位普遍服务与特殊服务补贴算; “一上”是根据单位实际，在认真测算基础上，对分公司零基预算定额标杆，以部门为单位编制上报预算，并接受省分公司关于上报情况的质询;“二下”是按照零基预算核定原则，完成各单位“一上”预算审核，进而下达各单位收入与利润预算目标;“二上”是根据省分公司下达的预算目标，以班组为最小预算单元编制上报“二上”预算。
　　其次，明确预算编制管理职责。在预算编制过程中，既要严格坚持编审流程，也要明确预算编审过程中，各部門的管理职责。具体而言，根据各部门所司其职，各尽其责。例如，人力部负责人工成本预算编制;财务部负责组织利润、成本费用、内部结算以及集中成本预算等等编制;市场部负责牵头组织经营预算、营销费用预算、业务代办费预算编制工作，计财部、人力部、各相关专业单位配合等。
　　3.4健全财务预算管理监督与考核机制
　　科学地进行预算编制之后，制定健全的考核机制是十分必要的，同时在考核机制制定时要保证考核机制的公平合理。监督是否有力成为制约执行效果最关键的因素，可以通过设立监督部门的方法来保障考核的顺利进行。预算监督工作主要由预算领导小组负责，要对预算结果与执行情况进行监督，在制度面前人人平等，没有任何人有任何特权，也不许任何人凌驾于制度之上，利用企业财务网络系统对各部门的预算执行情况随时进行审查。离开了考核，预算执行效果则无法得到保证，预算管理也失去了应有的意义。考核与预算执行相挂钩，就是为了将指标与实际落实情况进行比较，准确把握优势与不足，找到问题的根源并及时解决，通过公正公平的奖惩来激发员工工作热情，为企业战略目标的实现提供动力源。
　　参考文献：
　　[1]张晓鹏.现代企业财务预算管理中的问题与策略[J].财经界（学术版），2016（23）：248.
　　[2]汪迪.基于内部控制的T公司财务管理改进策略研究[D].陕西师范大学，2016.
　　[3]李霞.集团公司财务集权管理策略研究[D].西南财经大学，2008.
　　作者简介：
　　胡雯鑫（1986.9-  ），女，辽宁省沈阳市，研究生，研究方向：财务预算管理。
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