阿米巴经营模式在公司财务管理中的运用浅析
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作者:侯晓蕾
摘 要：近几年，随着国内公司的转型，更多新型的经营模式被应用到公司内部，其中阿米巴就作为一个新型的经营方式，而受到了国内各大公司的青睐。阿米巴核算是由日本稻盛和夫发明，在京瓷公司得到推广，并且推动了京瓷公司的快速发展。目前国内的很多公司也比较推崇阿米巴的经营模式，结合公司的自身经营方式来开展阿米巴的核算，优化财务管理模式，提高財务管理质量。
关键词：阿米巴;财务管理模式;单位时间核算
一、阿米巴核算模式的基本概念
（一）阿米巴概述
阿米巴是一种新型的经营管理哲学，它通过将公司内部的经营活动细分为各个小单元，然后将这些小单元统一汇总成一个集体，开展单位内部的独立核算、独立经营，从而建立一个单位内部的良好环境。在内部各业务单元经营当中，可以实现独立的核算经营，这样会增强业务的运作效率。通过构建公司内部的市场环境，增强各个业务单元之间的竞争优势。在开展公司的财务管理当中，应用阿米巴核算将单元内部的工作事项进行细化，并且要求单位的财务管理人员也要参与到业务单元的核算中。因此，单位在内部通过建立一个核算的管理机制，才能够推动阿米巴模式的落地实施。
阿米巴核算要结合当前公司内部的具体经营状况和经营特点，对单位内部各组织进行切分，实现单位内部细小业务单元的组合，这样才能够提高组织的灵活度。将公司内部的整体管理平台作为一级的阿米巴组织，各单元根据业务部门的规模，来划分相应级别的阿米巴组织;在单位内部的一级阿米巴组织下设置二级组织架构，这使一级组织内部的销售部门、生产部门、设计部门等也会形成单独的核算单元，并且在基层的阿米巴组织内部，这些组织都是最小的业务细胞。阿米巴经营的特点就是由各部门独立的核算、独立经营以及独立的完成业务单元的各类工序，并保持组织与整体公司的经营方针相统一。
（二）单位时间的核算
公司内部的微型阿米巴组织要开展细化核算工作，就需要核算人员在单位的时间内，对业务单元所创造的价值进行计算。此时，核算人员应用（单元内部的生产总值-单元内部人工费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助时间）作为阿米巴的计算公式。近几年，国内有大量的研究人员对阿米巴的模式进行分析研究，并对阿米巴所形成的经营理念、经营方式和员工工作状态等都有多方面的研究，而形成了更多新型的经营理念。在公司的经营期间，通过将阿米巴成本投入到核算、绩效考核以及财务预算管理当中，推动了单位的财务转型。
二、阿米巴的核算的应用
国内的某工程设计单位作为案例，该工程设计单位将阿米巴核算模式应用到公司内部当中。
首先，该工程设计单位结合自身的经营状况以及公司的组织架构，来对单位内部的组织架构进行细分、切分。例如，单位内部的财务部门、人事部门都可以作为单位的辅助部门，这些部门没有产出，因而不设为阿米巴组织单元;将单位内部直接有产出的部门如营销部门和设计部门作为一级的阿米巴组织，然后在这些组织内部，通过切分业务单元，来形成二级的阿米巴组织架构。
然后，该工程设计单位也结合自身业务的发展状况，对二级阿米巴组织进行更细的切分，而形成了三级阿米巴，四级阿米巴;在二级阿米巴组织内部，核算人员可开展单位时间的核算、报表设计，以此对单位内部的财务核算工作进行更深入的细化，来计算单位时间内阿米巴组织所产生的价值。
最后，阿米巴的组织机构还要建立每日的核算报表，并将核算报表反馈给上级的阿米巴组织;二级阿米巴组织还要向公司内部一级的阿米巴组织汇报单周的核算信息。此时，组织内部的核算人员要在每日、每周和每个月度核算内部单位时间附加值，进而才能够反映出阿米巴组织的绩效。并且，体现出每个人员单位时间所产生的价值，让组织人员可以清晰地了解到单元内部的业绩状况，以及研究如何去制定组织运行的管理对策，进而优化经营对策，提高阿米巴的经营效率。在组织单元内部，要引导全体职员都参与到计划制定、监控计划的实施执行、以及推动阿米巴运行计划的改进等工作。
三、阿米巴核算模式的问题研究和对策
（一）缺少良好的应用氛围
阿米巴核算模式有其适用的经营理论，并且在引入阿米巴期间需要单位内部创造与阿米巴经营模式相匹配的经营环境和文化氛围。在开展核算时，公司要求单位内部各个业务单元相互协作、相互团结，保证各个业务单元高效配合，才能够将整体公司利益与各阿米巴组织利益相连接，推动阿米巴组织的协调运作。但是国内部分公司在应用阿米巴模式时，由于各个业务组织为了自身组织的利益，而拒绝与其他部门配合协作，导致公司之间的组织部门协作性较差。这样会影响了公司经营工作的开展，如果单位没有制定统一的经营目标，就有可能造成阿米巴组织无法顺利地衔接配合，这样核算工作也难以开展。因此，公司在开展阿米巴的核算之前，就要组织内部的业务单元开展协作配合的培训工作，以提高各阿米巴组织之间的配合度。此外，公司内部的员工也要秉持着合作团结的精神，来开展业务工作，这样才能够确保阿米巴核算顺利落地实施。在每个阿米巴组织内部，都要求内部的成员能够感受到自身的价值，通过核算每个人的产值，计算整个部门的价值，确保阿米巴组织都朝着公司统一的经营方向发展，并且让员工能够感受到自身价值创造。
（二）单位时间核算的难点分析
国内部分公司在应用阿米巴经营模式当中，经常会对于单位内部产品交易价格确定方面产生较大的纠纷。其中，业务单元内部的产品定价也是整个核算的关键问题，很多部门都是出于自身利益的考虑，会确定不同的产品交易价格，这样就产生了较大的业务部门纠纷。
在阿米巴内部的各个组织当中，组建价格制定的委员会，在单位内部形成一个统一公平的价格体系。并且，公司结合自身条件、行业特点以及市场价格变动状况，来优化单位内部的价格机制，并且对业务单元生产成本、生产资料价格进行研究，来综合制定阿米巴组织单元的产品价格策略。此时，阿米巴单元内部要计算出转移价格，通过应用目标成本+转移成本+目标利润+价值贡献来作为业务单元价格计算的方法;对于阿米巴组织之间的价格纠纷问题，需要由价格委员会组织协调;对于纠纷的关键矛盾点，也要根据各单元的经营状况来制定价格协调的管理对策。此外，公司还要通过对阿米巴模式有一定的研究分析，并结合公司的经营现状，来制定相应的阿米巴的组织架构和产品价格优化策略。
（三）建立经济化的独立核算机制的难点
工程设计单位在单位内部组建独立核算的小组织，就需要由单位内部的核算人员精确地计算出组织运行期间所产生的各类支出费用，其中阿米巴组织内部的核算人员开展成本核算时，要对业务单元内部的水电费、折旧费、设计费用、人员出差费用，以及对工程设计单位内部的无形资产和知识产权等有关资源进行成本计算，也需要合理地分摊成本，确保单位内部的经营成本控制在既定的范围内。然后，还要对工程设计单位内部的财务利息成本、人事成本、诉讼成本和一些公共设计的赔偿费用，都纳入到成本计算工作中，根据工程设计单位内部阿米巴组织的工作环节特征来制定相应的成本分摊制度，以确保组织内部的分摊较为公正透明。
四、结束语
在工程设计单位内部通过将阿米巴核算的模式，引入到单位内部可以提高单位的经营效率，以及构建阿米巴组织结构，可以提高组织的运行灵活度。在工程设计单位的财务管理工作中，财务人员通过核算阿米巴组织内部的单位时间价值，来了解阿米巴组织的产出和业绩状况。并且，单位的领导还要协调各组织之间产品的费用价格问题，以减少单位内部的价格纠纷，来提高组织的协同性，减少各组织部门之间的矛盾纠纷问题，这样才能够为单位应用阿米巴经营模式，而创建良好的工作环境和文化氛围。
参考文献：
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