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YL公司研发部门与研发人员绩效管理体系研究

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  [摘 要]在以研发为主体的科研单位中,研发人员管理是单位绩效管理中不可或缺的的重要组成部分,优化研发人员绩效管理体系并应用于实践,成为科研单位近年促进科研绩效提升的重要方法之一。本文针对事业部初期人才匮乏、管理基础较弱、激励机制不足等现象,经过全面调研和诊断,在研发人员绩效管理中依然存在绩效管理与事业部战略脱钩;考核指标和标准模糊不清;缺乏明确有效的考核程序与方法;考核内容设计不全;以及不同层面员工还对绩效考核存在抵触情绪等问题进行分析和研究,优化事业部研发人员绩效管理评估指标体系,为绩效管理进行的科学监督与管理提供技术支撑。
  [关键词]YL公司研发部门;研发人员;绩效管理体系
  中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2019)09-0081-01
  1 绩效考核概述
  要想研究出好的绩效考核体系和方法,那就要知道什么绩效考核。绩效考核其实际就是指YL公司对员工的工作目标或能力的评判标准。YL公司要想好的发展,就必然要采取科学的考核方法,评论员工完成工作任务的情况,并且将评判的规则制度结果反馈给员工,以便让员工及时知道自己的工作状态,激励员工的工作热情。
  绩效考核在YL公司是一项非常复杂的系统工程,它主要包含了对员工的工作业绩、工作能力、工作态度的考核。当然对于不同部门和不同职能的员工,其绩效考核针对的权重也不同,这也就是YL公司将研发技术人员和普通员工同一考核标准的不合理原因,造成人才流失。YL公司企业应对于各部门应根据其职能的主要工作内容来确定其考核的权重指数。
  工作业绩分为目标绩效和管理绩效。目标绩效就是具体职务的工作内容在一定时期内完成相应的工作任务目标,这是对员工本职工作量完成情况的体现,主要考核其工作效率。管理绩效主要是针对各部门的管理人员,比如组长、主管等等,主要是考核其对部门或下属员工的工作安排情况是否合理,管理是否到位。
  工作态度就看员工对本职工作的态度,其考核重点主要是看工作是否主动、是否有责任感、是否遵守纪律、上班是否按时等等方面。
  工作能力分为技术知识与沟通交流。技术知识就是具有专业技能的知识型人才,主要考核的是技术知识运用能力。沟通交流就是良好的接收沟通能力,主要考核的是对于同事的友好交流能力。
  2 正确区分绩效考核与绩效管理
  2.1 绩效考核的定义
  绩效考核的定义为:企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
  2.2 绩效管理的定义
  绩效管理是以目标为导向,将企业将要达成的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。
  2.3 绩效管理的目的与绩效考核的作用
  绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的作用是达成目标、挖掘问题、分配利益和促进成长。
  2.4 绩效管理与绩效考核的关系
  绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
  3 研发人员和研发部门绩效考核中出现的问题
  3.1 考核目的不明确
  单纯为了考核而考核,最终考核也就流于形式,没有达到提高研发人员工作效率,增强工作能力的目的。
  3.2 考核特点未突出
  采取与其他员工类似的考核方法和指标,未考虑到研发人员考核指标难以数量化、考核周期长、工作价值隐形化的特点。
  3.3 考核过程监控不完整
  研发人员属于知识型人才,更看重自我价值体现和归属感,YL公司在制定研发人员考核中,单纯强调工作结果的考核,忽视过程沟通和反馈。
  3.4 考核结果的运用不全面
  考核结果最终只是体现在物质奖励上,对于知识型人才,精神奖励也是必不可少的,考核结果可作为研发人员培训和能力考法的参考依据,给予研发人员更多成长和发展的平台。
  4 YL公司研发部门与研发人员绩效管理体系研究
  4.1 研发组织机构建设
  為做好研发职责的落实工作,企业应根据自身的实际情况,筹划设计企业的研发组织机构。研发组织机构的设置必须有利于研发管理和研发活动的顺利开展,有利于企业其他活动与研发活动的衔接,有利于研发职能的发挥和管理。将研发管理和研发活动落实到企业相关部门,并根据承担的研发管理和研发活动确定部门职责和岗位职责以及相应权限。
  4.2 绩效评估(Check)
  一般来讲,绩效评估分为三个步骤:①确定评价人。参与评估的人员可能包括上司、同事、小组人员、员工自己、下属和客户。西方很多大公司采用的是360度评估法来评价员工的绩效。如IBM在绩效管理循环初期制定员工的PBC后,在绩效评估时期,除了由经理人作绩效考评外,员工亦可自己另寻找6位同事,以匿名方式透过电子系统考评,员工的个人绩效分为三个等级。如果得到特别差的评等3,代表员工未达成业务承诺,必须更努力工作,以达更佳的业绩,同时员工可能被处以6个月的留公司查看;评等2代表达成目标,是个好战士;得到1的人称为“水上飞”(Water Walkers),代表高成就者,超越了自己的目标,也没做错什么事。②培训评估者。相当多的绩效考核失败的原因在于评估者本身的主观错误,如评估者对被评估者的偏见或者其他一些并非恶意的主观性错误,所以必须在评价者进行绩效评估前对他们进行培训。③对被评估者进行绩效评估。此外,由于研发工作一般都属于团队工作,因此在对研发人员进行绩效评估时必须综合考核员工的团队绩效,设定个人绩效和团队绩效的权重比例,最后得到员工的综合业绩。
  4.3 采取有针对性的激励管理策略,实施全面薪酬管理
  员工在企业中创造价值的行为可分为两类:一类是按照企业规定、岗位职责要求所完成的被动行为;而另一类行为则是超出了组织规定,但是有利于组织绩效提高的主动行为。前一种行为满足了组织对员工的基本要求,员工获得了薪酬回报,而后一种行为则是员工自发对现有工作流程和工作方法的改进和创新,有助于组织绩效改进、员工获得群体认可和自我实现需要的满足。
  实施全面薪酬管理,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币型价值,如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬和股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,以及退休金、医疗保险、住房补贴等以货币方式支付的各项福利。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如宽松的工作环境、良好的人际关系、培训的机会、知识经验的分享、个人成就的表彰等。它们相互联系、相互满足,借助于不同的激励功能,从物质上和精神上满足研发人员的全方位需要,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
  5 结语
  综上所述,公司研发项目是YL公司的生产经营的重要活动,其管理要求是YL公司管理体系的重要组成部分,也是YL公司创新管理能力的重要标志。本文旨在通过对部分研发管理现状进行分析提出公司研发管理的主要不足,着力解决研发管理体系建设过程中的重点问题,并通过有序的研发管理体系建立、运行、保持和改进,提升YL公司研发管理水平,持续推动YL公司创新能力的提升。
  参考文献
  [1]窦胜攻,卢纪华,戴春风.人力资源管理与开发[M].北京:清华大学出版社,2005.
  [2]陶杰.对企业研发人员的管理与激励.中外企业文化[J].2003(6).
  [3]劳动和社会保障部,中国就业培训技术指导中心,组织编写.《企业人力资源管理人员》(下册)[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006.
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