胜任力评估与绩效评估的关系及其应用

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　　摘      要：人力资源是企业最重要的关键竞争要素，可以帮助企业在竞争日益激烈的环境中获得竞争优势。对于企业而言，持续发展和增长的趋势已使人力资源成为稀缺资源，对于企业的后续发展起着至关重要的作用。在这种情况下，如何对现有的人力资源进行有效的管理、评估和培养是非常重要的现实问题，本文主要以教育行业为例，探讨胜任力评估与绩效评估的关系及其应用。
　　关键词：胜任力评估;绩效评估;人力资源
　　1.引言
　　知识是经济创造的主要动力，因此现阶段也称知识经济时代。人才竞争对人事管理的模式改变提出了新的要求和挑战。在企业管理实践中，绩效管理是管理的核心，它直接影响到劳动效率、调整薪酬、人员晋升、企业发展的直接效益。胜任素质最初是由美国著名心理学家麦克利兰在1973年提出的，主张使用胜任力模型的评估而不是智力测验作为预测未来工作表现的方法，从而定义了胜任力的研究。胜任力评估凭借出色的数据分析功能，环境适应性和直观性，它已在业界获得广泛认可。近年来，对于某些技术和创新型企业而言，人力资本的作用日益受到关注，这为胜任力模型的应用提供了广阔的前景。我们认为，生产力和能力都与人类行为相关：生产力是一个人的外在行为或行为结果，而能力仅包括外在的人类行为，而不包括人类行为的结果。本文主要讨论胜任力评估和绩效评估之间的关系以及它们在企业中的应用。
　　2.胜任力评估与绩效评估的关系
　　2.1 绩效评估与胜任力评估的相同点
　　2.1.1 都是测评的手段
　　绩效评估是事先告知评估者评估的目标和标准，然后根据目标和标准定期评估过去一段时间内的其他评估者的考核结果。有时，被评估人事先并不知道评估的标准和目标，但必须知道其工作职责或工作目标。胜任力评估的一部分是通过观察受访者对测试问题或情况的及时响应，一部分是通过分析过去一段时间内被评估者的各种行为，来确定评估的有效性。
　　2.1.2 测评人的行为
　　绩效评估始终使用标准或目标来衡量人们过去的行为。可以帮助实现目标的某些行为特征被视为行为标准。实际上，这些是行为特征的直接比较，而行为结果的比较实际上是一系列行为的组合比较，其与环境的交互作用是行为特征的间接比较。人类的行为是多种多样的，只有那些决定员工绩效的人才被称为胜任力。绩效的初始价值是行为结果，而生产力或高生产力是行为结果的实现，高绩效往往超出了通常水平。行为特征和行为结果之间存在一对一的对应关系，简单地说，什么样的行为，必然导致什么样的结果。
　　2.2 绩效评估与胜任力评估的不同点
　　2.2.1 测评对象不同
　　绩效评估主要评估行为和行为结果。在个人层面上，需要根据职位的职责要求来衡量任务的完成和工作目标的实现情况;在团队层面上，它主要是衡量系统功能的实现和团队凝聚力等方面，在组织层面上，绩效通常被称为生产力，反映了整个组织的目标层面-社会经济环境中的生存与发展。实际上，绩效评估是对工作行为的监督与评定。胜任力评估是指识别工作中常见的心理特征和处境行为，这些可以带来较高的生产率的能力，通常可以分为一般能力、管理能力和专业能力。要评估这些功能，需要在组织内建立一系列功能的模型，以评估组织成员的实际行为和能力。
　　2.2.2 测评的时间点不同
　　绩效评估是被评估人员在过去一段时间内的工作行为、获得的结果，与开始时设定的标准或绩效目标进行比较。胜任力评估涉及根据岗位职责来执行，就像绩效评估是考核过去一段时间内某些类型的工作行为的频率一样，但是绩效评估与对行为结果的强调不同，它更侧重于当前的行为绩效并预测未来的行为。实际上，胜任力评估通过隐性和显性的过去和现在的行为来预测未来的显性行为。
　　绩效评估基于给定的衡量人类行为和结果的目标或标准，而评估则基于所有工作行为的一部分作为衡量个体行为的标准或目标。因此，从遗传学的观点来看，胜任力是赋予高生产力的第一要素，从胜任力的观点来看，生产力是承认效率背后的要素中的第一要素。
　　3.胜任力评估与绩效评估在企业中的应用
　　3.1 胜任力评估在企业中的应用
　　胜任力是指在特定職位或人群中具有突出特征的人的能力总和。胜任力模型是由美国的麦克利兰教授提出的，首先应用于人员选拔，随着理论研究的发展逐渐应用于其他人力资源管理模块。本节简要介绍了胜任力模型在员工选拔，员工培训和绩效评考核三个方面的应用。
　　3.1.1 人员选拔
　　在企业中，传统的人才选拔只注重研究应聘者的专业知识和技能等显而易见的因素，而忽略了对能力、价值、人格和其他素质等深层因素的研究。这可能导致这样一个事实，即人才的选拔将与实际的岗位要求不符，这将导致增加企业的人员配备成本，并降低选拔程序的有效性。基于胜任力模型的人员选拔，在评估候选人的知识和技能的基础上，还根据企业岗位要求评估了候选人能力、劳动力等潜在因素。
　　基于胜任力模型的人员选拔过程，首先根据胜任力和工作质量要求以及企业文化特征来阐明选拔标准，然后根据选拔标准提出选拔问题，并通过使用标准化问题和制定选拔流程来提高人员选拔的效率。在此过程中，胜任力模型不仅可以帮助企业找到合适的候选人，允许合适的人做正确的事，还可以向员工传达组织期望，还可以帮助员工根据评估结果调整职位以实现选人的目标。
　　3.1.2 员工培训
　　培训的目的是使员工有机会获得当前或将来工作所必需的知识或技能。学习的起点应该是解决现有问题并满足未来需求。但是，现代企业经常使用过去固有的培训系统。很多企业的业务培训往往只针对工作内容进行培训，并没有对专业能力和其他管理业务进行培训，这种培训方法类似于“患者自医”，它没有针对员工真正缺乏的因素，从而导致管理效率下降。
　　根据胜任力模型的培训是应当是根据当前对企业各岗位的工作质量和技能的要求而开发的，并且工作内容和业务是集中和系统的。通过评估员工的胜任能力，事实证明他们的素质水平与胜任力模型的要求之间存在差距，目的是有针对性地制定员工培训发展计划，从而提高企业培训的效果。 　　3.1.3 绩效考核
　　胜任素质是那些成绩优异的人所具有的定性特征。评估员工的胜任特征，不仅是对员工绩效的评估，也是对员工知识，技能和能力的评估。基于胜任力模型的效率评估可以充分反映员工日常工作的综合效能，确保评估标准的客观性，使绩效良好的员工得到及时的报酬，增强了员工的工作积极性。胜任力模型描述了高级员工必须证明的行为标准。对于效率低下的员工，将根据胜任力和行为标准进行有针对性的培训，以帮助员工提高生产率并确保教育企业成果的实施。
　　3.2 绩效评估在企业中的应用
　　3.2.1 建立绩效目标
　　为企业的各岗位设定绩效目标必须遵循SMART原则，即绩效目标是特定的，可衡量的，可以接受的，切合实际的且有时间限制的，有必要考虑企业阶段的目标和发展目标。
　　3.2.2 绩效观察
　　绩效观察的目的是基于事实建立对工作结果的完整描述，尽早发现潜在的风险和问题，以帮助管理者及时改善办学行为。收集足够且准确的信息解决问题，提高生产率的措施和效果，以评估下属和提高生产率的方法。
　　对教育行业的绩效观察主要方式和途径有：根据岗位分类不同，设定不同的绩效目标。如行政管理岗位、教学管理、学生管理岗位;教研组长、备课组长、教师等，依据学生生源的客观情况，设立学业成绩、学生良习、校园安全、后勤保障方面的观察维度。
　　3.2.3 绩效评估
　　绩效评估过程是绩效诊断过程。在评估企业的岗位运行时，应使用绩效监测结果，评估的关键要素应该是在年初设定的绩效目标。企业的管理水平应与团队成员相关联，并应确定适当的权重以进行管理评估。在制定计划以提高性能时。对企业的日常管理有效性进行半年度评估，并每年评估管理有效性，并根据评估结果制定并实施管理培训计划以及继任和轮换计划。
　　3.2.4 绩效面谈
　　如果有评估结果，则应就绩效问题进行访谈，这是组织与管理层之间的正式沟通。为了对绩效问题进行良好的访谈，首先，让管理层写一份报告，让他们有机会分析绩效标准，量化绩效，分析未达标的内部原因，并提出改进建议。其次，作为组织或评估人员必须收集相关信息，分析有关有效性的目标和期望，准备采访计划并为采访做准备。最后，在进行面谈时，必须根据任务的顺序，确认成绩和优势，指出缺点和不足，关注未来。
　　3.2.5 绩效改进计划
　　绩效指导始终贯穿于生产力周期的整个过程，并且在提高管理人员的绩效方面发挥了作用。经过详细的运营调查后，我们必须与管理层一起制定提高效率的计划，针对绩效评估和访谈中发现的问题制定具体的措施和方法，并提高管理效率。在效率咨询的实际应用中，一是通过对企业进行观察和管理诊断，分析异常操作数据;二是针对管理和学业监控中的异常数据进行调研，找出问题症结;三是针对企业的发展目标，分解岗位目标，并提供改进措施和优化建议。
　　总结
　　良好的绩效评估系统有助于提高管理决策水平，提高劳动生产率，管理效率水平和企业管理水平，并有助于实施企业战略和实现目标。许多企业竭尽全力创建绩效管理系统，甚至聘请了专业咨询机构来帮助创建或优化績效评估系统。而胜任力模型反映了企业对特定人员的特殊要求，由于企业文化、业务目标、竞争策略和企业发展阶段的差异，不同公司的胜任力模型也有所不同。胜任力模型作为对传统人事管理的重要补充，依据设计的评估体系，尝试运用于员工选拔与培训、发展与评价、薪酬设计、需求规划与预测，管理岗位后备人员选拔等工作中。
　　通过分析可以发现，胜任力评估相比较绩效评估而言更具有先进性，因此，对于企业来说，可以利用胜任力评估模型来对人力资源进行有效的管理。
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