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美的:数字化转型“三级跳”

来源:用户上传      作者:陈雪频

美的是一个容易让人误读的公司。

你可能认为美的是家电企业,因为美的空调、冰箱、洗衣机和小家电在你身边无处不在。的确,美的是中国最大的家电企业之一,但在美的集团内部,以家电为主要业务的智能家居板块只是其五大事业群之一。除了智能家居之外,美的集团还有机电、暖通与楼宇、机器人与自动化、数字化创新业务四大板块,比如全球知名的工业机器人库卡(KUKA)就是美的集团的子公司。(参见副栏“美的五大业务板块”)

你也可能认为美的是传统的制造型企业,因为大多数制造企业都很传统。但如果你去美的工厂转转,肯定会对美的智能工厂的数字化程度感到震撼。如今,美的已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团,拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。美的不仅自己在数字化转型,还创立了一家名为美云智数的公司,对外输出数字化转型解决方案。

和那些喜欢抛头露面的同行不同,美的集团董事长兼总裁方洪波为人非常低调,极少参加公开论坛,也不会发表那么多“名言金句”。他毕业于华东师范大学历史系,担任过美的内刊的主编,也担任过美的空调事业部总经理。在2012年执掌美的之前,方洪波已在美的历练了20年。美的创始人何享健曾表示,发现方洪波是他最大的成就。

方洪波为人也非常坦诚,有时候他的坦诚甚至让人误解。比如,2021年2月他在接受腾讯集团高级管理顾问杨国安访谈时表示:“现在最艰难、最焦虑的决策,是数字化转型的投入。当年搞‘632项目’投了20亿,之后每年数字化都要投几十亿,每到这个时候,面对抉择,心里很迷茫……2017年的时候,我不知道这个投资对不对,因为数字化都是隐形的东西,看不见……甚至有时候你都不知道方向在哪里,这是目前最大的困难。”

如果你不了解美的的真实情况,听到了方洪波这番话,你可能认为美的遇到了很大的困难。你还会冒出很多疑问:“632项目”是什么?和数字化有什么关系?他为什么那么焦虑?……

去美的调研和访谈之前,我也有这样那样的疑问。而在实地考察了美的,并对方洪波和其他高管做了访谈之后,我明白了美的这些年在数字化转型上是怎么一步步走过来的,每个阶段遇到了哪些问题和挑战。

美的数字化转型始于2012年,至今已进入第5个阶段。每个阶段的转型都是为了解决一个具体的问题,每个阶段遇到的挑战也各有不同,可以说越往前走,挑战越大。现在,美的正在走向工业互联网和数智驱动,这在全球来看都是非常前沿的领域,没有可以对标的企业,美的走入了“无人区”,也难怪方洪波会陷入迷茫。

为了方便理解,我把美的数字化转型的5个阶段合并为3个阶段,分别称为数字化转型1.0、2.0和3.0。其中,第2阶段的“+互联网”和第3阶段的“C2M”(消费者到生产者)统称为数字化2.0,第4阶段的“工业互联网”和第5阶段的“数智驱动”统称为数字化3.0。(参见副栏“美的数字化转型历程”)

系统一致化

美的数字化转型可以追溯到2012年,那个时候还不叫数字化,叫信息化。

2012年对美的来说是压力很大的一年。从外部环境来看,由于消费者对家电的要求越来越高,整个家电行业都需要转型升级,美的面临很大的同行竞争压力。同时,天猫、京东等电子商务平台的快速发展,也给美的这样以自建渠道为主的企业带来了很大的渠道压力。

在内部,美的面临的压力同样不小。当时,美的有10个事业部,彼此相对独立,每个事业部有自己的系统、数据和流程,光ERP(企业资源规划)系统就有6种不同的选型,事业部之间数据也没有打通。那时美的集团准备整体上市,光是做财务报表就遇到了很大挑战。就拿销售额统计来说,有些事业部以出仓为准,有些则以客户确认为准,做一张集团的财务报表可以说困难重重。

为了集团整体上市,也为了打破事业部之间相互孤立和分散的困境,美的决定整合所有事业部的信息系统。方洪波定下了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革目标,而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。

美的内部把这次变革称为“632项目”。所谓“632”,就是6个运营系统——PLM(产品生命周期管理)、ERP、APS(高級计划与排程)、MES(制造执行系统)、SRM(供应商关系管理)、CRM(客户关系管理),3个管理平台——BI(商业智能)、FMS(财务管理系统)、HRMS(人力资源管理系统),2个技术平台——MIP(美的信息门户)、MDP(美的开发平台)。也就是说,所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台,确保一致性。

但是,“632项目”不只是更换IT(信息技术)系统,而且是一次企业变革。美的要实现三方面的一致性。第一是流程的一致性:整个集团采用一套流程,每个事业部都一样。第二是数据的一致性:美的的客户、供应商、物料等所有数据在集团层面是一致的。第三是系统的一致性:变革之前“632”系统都散落在各个事业部,变革之后所有系统都属于集团。

“632项目”的实施过程并非一帆风顺。美的集团IT总监周晓玲坦言:“变革过程中,集团和各事业部之间经历过很多博弈,甚至有过争吵。”最后,由集团层面拍板决定,三个一致性中,首先实现流程和数据的一致性,再来实现系统的一致性。

在统一流程方面,美的借鉴了麦肯锡的流程框架搭建方法,从整个集团抽调了大量业务骨干,与麦肯锡咨询顾问一起组成了流程梳理团队。从整体的方法论到具体的业务逻辑规则,确保理解到位,将美的集团整体业务的流程框架一点点搭建起来。

在统一数据时,由于业务复杂,涉及数据量巨大,数据团队决定先统一主数据,包括财务数据、客户数据、供应商数据等。团队将过去分散在各个事业部的数据进行汇总,统一清洗整理,处理因部门交叉导致的重复数据。

统一好流程和数据之后,美的选择家用空调和厨电两个事业部作为试点,开始统一“632”系统。当时,家用空调业务贡献了美的集团一半的营业额,是集团的核心业务。

周晓玲回忆说,当时集团IT部门组织两个试点事业部的项目骨干,进行了两天两夜的封闭讨论,最终大家达成共识,输出了最适合美的集团的系统搭建方针。在项目落地过程中,项目小组继续深入讨论,经过反复打磨,最终形成整个集团统一的系统方案。

在讨论过程中,争吵是难免的。为了确保执行的落地性,周晓玲充分发挥了民主集中制的议事规则,“讨论时可以有不同意见,但一旦做出决策,所有人都必须坚决执行,不能抱着看笑话、不作为的态度。大家同舟共济,拧成一股绳,这就是团队精神”。

两个事业部试验成功后,美的把“632”系统推广到其他8个事业部。在推行过程中遇到了一些部门的抗拒,美的采取了“先僵化,再优化,再固化”的策略。也就是说,不管你有什么意见,先用起来再说,使用一段时间后再优化,最后把系统确定下来。

伴随着“632项目”的实施,美的集团的组织架构也在迭代升级,各个业务部门根据需求不断地重组、拆分、融合。比如,原来美的集团的IT职能是分散的,有三层组织架构:第一层是集团IT,第二层是产业集团IT,第三层是事业部IT。实施完“632项目”后,所有IT职能都融合到集团层面,形成以产品经理制为核心的IT组织架构。

从2012年到2015年,美的用了近3年时间,把整个“632”系统落实在各个事业部。之后,无论是数字化建设还是项目建设,都是在这个基础上进行各种数字化能力的提升。可以说,“632项目”为美的集团的数字化转型打下了坚实的基础。(参见副栏“美的‘632项目’变革前后对比”)

到了2015年,在统一信息系统的基础上,美的尝试了一段时间的“+互联网”,利用新兴的互联网技术和大数据,实现“632”系统的全面移动化以及智能制造的改造。然后,集团决定在内部全面推行C2M,让消费者数据驱动企业的经营生产。

在那之前,美的采用大规模生产、压货分销模式,先做产品研发和生产,然后把产品压货销售给经销商。公司基本上不掌握产品的销售和库存情况,更没办法和消费者建立直接联系。所以,经常出现的情况是,经销商那里铺了很多货,几年都卖不完,最后变成了库存。同时,美的也不知道消费者喜欢什么,完全是自己生产什么,经销商就卖什么。

为了扭转这种局面,美的决定从传统的“以产定销”转型为“以销定产”,也就是C2M模式。这就需要美的改变大规模生产模式,实行订单驱动的柔性化生产模式。

在美的内部,这种以客户为导向的产销模式被称为“T+3”模式,即把产品从下单到交付分为4个阶段——下单、备料、生产和发运,每个阶段都需要一定的周期,T0就是下单周期,T1是备料周期,T2是生产周期,T3是发运周期。(参见副栏“美的‘T+3’全价值链数字化运营体系”)

以前,美的谈的是总体交付周期,但每个阶段花了多少天,存在什么问题,其实都是含糊不清的。通过对整个周期进行拆解,可以清楚地知道每个阶段花了多长时间,然后在每个阶段做针对性分析和改进,利用全产业链优势优化制造流程,升级制造设备和工艺,产供销联动进一步压缩供货时间,将每个周期由7天压缩至3天甚至更短,总体交付周期压缩到12天以内。

“T+3”模式要求所有订单来自一线,有了订单以后,工厂才组织备料、生产、发运等。这就要求全价值链拉通,管理要精细化,产品要精简、标准化、通用化、柔性制造,交付流程也要优化,确保缩短交货周期,降低库存成本。

“T+3”模式最早在洗衣机事业部试点,但这个过程并不顺利,遇到了很多挑战。

首先是营销端的挑战。美的要求经销商去感知用户需要什么样的产品,并对每个產品的销售数量做出预测。但是,经销商不愿意做预测,即便做了,也是拍脑袋的。于是,美的要求终端销售做预测,并且对预测结果做出承诺,假如因为销售预测不准,导致工厂备料出现库存,就要追溯到销售端,并要求销售端承担相应的责任。

其次是制造端的挑战。以产定销的时候都是大规模生产,但以销定产之后,每个订单都是零碎的,一个订单甚至只有3~5台。后来,美的和京东合作,又推出了产品外观的个性化定制服务,生产更是变成了1台起订,这就给生产线带来了很大挑战。生产线方面希望把所有订单合并成一个大单,这样整个生产线就不需要频繁换产,资源利用率就能提高。但是,大规模生产和订单按时交付率是有矛盾的,制造端和营销端之间存在平衡的问题。

最后是物流方面的挑战。在以产定销的阶段,只需要把一批货从工厂运到仓库就可以了,一般50台起运,以充分发挥货车的效率。但以销定产之后,为了保证交货周期,货车的起运数量不断降低,从50台变成6台,现在更是变成1台起运。

要实现真正的以销定产,就需要打通销售端到生产端的数据。为此,美的希望经销商使用美的的销售系统,但一开始经销商都比较排斥,不愿意把他们的数据分享给美的。后来,在方洪波的坚持下,美的和经销商的系统终于打通。有了这个系统,美的就可以及时掌握终端的销售情况和渠道库存,以及客户到底需要什么产品。

经销商从中也得到了好处。以前,他们经常抱怨下单时“两眼一抹黑”,不知道什么时候会到货。美的做了订单透明化之后,经销商在下单时就能看到相关产品有多少库存,工厂产能如何,什么时候可以拿到货。现在,系统更先进了,下单之后每个阶段的信息都会及时反馈给经销商,比如订购的产品已经在生产了、已经发货了等,一目了然。

2015年,美的在洗衣机事业部试点“T+3”模式,获得了初步成效。2016年,“T+3”模式在整个集团全面推广。该模式极大地减少了库存,比如,美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米,后来逐渐缩减至10万平方米,基本上3天就能完成物流周转。

2017年,美的开始推行客户定制系统。这一举动引发了很多质疑:消费者真的需要客户定制吗?结果,定制系统推出后,发现消费者真有这方面的需求。首先是外观定制。消费者需要根据自己家的装修风格,选择不同的产品外观颜色和花纹。其次是功能定制。以洗衣机为例,有的人不需要烘干功能,有的需要银离子功能,有的则需要wifi功能。当然,这些都是比较简单的功能定制,未来还有可能对软件进行定制设计。

美的还做到了数据驱动经营。在美的洗衣机事业部的各种经营分析会上,汇报资料中70%以上的内容都是系统自动生成的,汇报者完全根据系统数据来做报告。而在很多企业,报表往往是系统出一份,部门自己再做一份,这样就会出现两层皮的情况。美的要求所有数据都以系统数据为准,除非在经营分析等系统上没有相关的数据,不得不做一些后期加工。

2017年10月,国务院发布《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》。11月,工业和信息化部发布《工业互联网平台白皮书2017》。2018年,工业互联网被列入“新基建”范畴,开始成为国家战略,这个词也成了热门词汇。

美的对国家政策一直非常敏感。方洪波随即让集团IT的规划架构部门牵头,组织研发、制造、供应链、营销、物流等多个领域的业务和IT专家,成立解读《工业互联网平台白皮书2017》的专项小组,研究美的当时具备哪些优势、存在哪些差距,以及可能的机会是什么。

專项小组经过研讨后发现,美的具备了相应的硬件和软件能力,还积累了大量的制造业知识经验,具有做工业互联网平台的能力。于是,美的决定开始布局工业互联网。

2018年初,在美的空调广州南沙智慧工厂,美的开始了工业互联网的尝试。周晓玲回忆说:“当时,美的也是摸着石头过河,因为南沙智慧工厂有库卡机器人的自动化生产线,公司就通过智能网关技术,把41类189台设备连接起来,具备了工业互联网的硬件能力。”比如,美的将南沙工厂的所有注塑机联机,利用人工智能找出设备参数与质量效益之间的最优设置,然后通过智能网关控制设备来动态智能调整参数,代替原来靠人工经验调参,从而达到产出效益及质量的最优化。

除了硬件之外,美的还在数字化转型中积累了软件能力,再加上在制造业近50年的经验,就形成了一个“硬件、软件、制造业”三位一体的工业互联网平台。

在广州南沙智慧工厂的制造车间,有一块长10米、高3米的大屏幕,上面可以看到从原材料到成品制造再到物流运输的全流程数据信息,还能收到装载超时、原料不足、机器故障、质量检测等问题的实时预警,方便企业统一管理。

工业互联网带来的最大变化就是生产更稳定、更安全、更高效了。所有环节井然有序地高效运转,一环扣一环,差错率极低。比如,通过工业互联网平台中的工艺及物流仿真运算平台,整个车间被划分成多个功能区并合理布局,原本需要三四个工人手动焊接的环节,如今只需要一台机器就能自动完成焊接。

通过引入工业互联网体系,美的空调广州南沙智慧工厂的劳动生产效率提高28%,单位成本降低14%,订单交付周期缩短56%,原材料和半成品库存减少80%,自主开发的注塑平面库自动配送系统让物流周转率提升2~4倍,每月产能从30万套增长到90万套,成为工信部第一批工业互联网试点单位。

2018年10月,美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0,并通过旗下的美云智数公司,对外输出“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。

2020年11月,美的又发布了美的工业互联网2.0,在原有的安得智联、库卡中国两家公司的基础上,又引入合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具五大板块。通过这次升级,美的工业互联网的能力层更加清晰、更加丰富,形成了“四横八纵”的赋能制造业升级转型格局。(参见副栏“美的工业互联网平台2.0”)

“四横”就是美的的四层能力:能力层、应用层、商业层和产业层。其中,能力层通过库卡机器人、美的云提供的云基础设施向合作伙伴开放;应用层包括营销、研发、智能制造和管理领域;商业层引入八大矩阵,在模具、智慧物流、智慧楼宇等方面实现商业赋能;产业层则通过自有的工业互联网平台联合汽车等产业,打造专属行业的工业互联网平台。

“八纵”是指商业层的八个子板块,包括美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具。其中,美云智数是美的对外输出工业互联网解决方案的窗口。美的打造沉淀内部实践经验的数字化产品,经过内部验证后输送给美云智数,实现对外赋能。

由于工业互联网涵盖的需求非常丰富,没有哪一家企业可以满足制造业的全部需求。美的也在共建生态链,与市面上AI算法技术、图像识别技术、视频语音分析技术等方面的专业机构合作。因为美的具备这些企业不具备的工业场景,所以这些机构也愿意和美的合作。

在美的数字化3.0阶段,另一个重头戏就是美的对5G技术的广泛应用。

2019年是5G的商业化应用元年。当很多人还在争辩5G的商业化用途时,美的已经联合华为和中国电信,打造了国内首批5G工厂。所有5G工厂由华为提供5G设备,中国电信做5G运营商,美的负责应用落地。据美的集团首席架构师王文华介绍,美的已经在7个厂区试点了“5G+智慧工厂网络”。

相比4G,5G主要有三大优势:流量快,时滞短,容量宽。在手机上,5G这些优势带给用户的体验差异并不明显,但在工厂带来的变化则是革命性的。美的经过反复摸索,发现了20多个5G应用场景,最后落地了11个场景。(参见副栏“5G+工业互联网在美的工厂的应用”)

在5G技术出台之前,工厂都会有三个网络,分别是生产网络、办公网络和安全网络。这三个网络相互独立,因为生产网络对网速的稳定性和安全性要求很高,如果和办公网络合在一起,很容易受到黑客攻击,导致停工停产,而且办公网络下载大容量文件也会影响生产网络的稳定性。5G技术的应用则真正实现了“三网融合”。

5G技术的另一个应用场景是减少布线。以前,生产线之间的控制系统都用有线网络连接,因为wifi满足不了传输速度要求,有线网络更为可靠。但是,这样一来,每次做工艺改造、生产线调整,都需要重新布线。尤其是美的实行C2M之后,订单越来越碎片化,原来的大规模生产要改造成小批量订单模式,基本上每半年就要做一次工艺改造,就得重新布线,不仅成本高,时间周期也长。5G技术提供高速无线传输,完全可以取代有线网络。

此外,生产线上的品质检测以前是靠人眼来完成的,一般一个人工作2小时后注意力就会不集中,导致检测失误。现在,品质检测采用了图形识别或视频识别方式,效率大大提高。但是,每个监测点采集的图形或视频文件都很大,要上传到服务器时,中间的布线是一个很大的问题,对维修、运维、调试等也是很大的麻烦。有了5G之后,利用其“高帶宽+低延时”的优势,可以把图形或视频直接传到云端服务器,等处理完后再直接反馈结果,从而大大提高识别残次品的效率。

在仓储和物流方面,以前在仓库里找东西比较麻烦,现在有了电子标签等物联网技术后,仓库货架上的部件数量和位置就能自动反馈给AGV无人车。需要取用某种部件时,AGV无人车会自动运行到相应的货架位置,把部件调取出来,整个过程都是无人操作。之前,AGV无人车的控制是通过wifi来实现的,经常出现干扰或短线的情况,用了5G后,稳定性好了很多。

云化PLC(可编程逻辑控制器)的应用场景,可以说是一个行业性突破。以前,美的工厂布置了很多PLC控制器,一旦出了问题,就要去现场调试。现在,跟华为和中国电信合作后,把所有PLC控制器转移到了计算机房,方便进行现场维修。未来,美的计划把PLC的功能融合到云端,这样一来,甚至都不需要PLC控制器了,说不准整个PLC行业会从此没落。

安防也是5G技术的一个应用场景。美的要求在厂区必须佩戴安全帽,必须沿着规定的路线走动。利用人工智能、5G技术和人脸识别,就很容易纠正这些问题。

美的推崇低成本自动化。在它看来,数字化转型的本质是降本增效——工厂哪些环节可以用自动化来替代人员,同时成本投入较低,见效又快。美的应用5G技术的重要标准是,不能为了技术而技术,一定要对企业真正有价值,具体来说就是提升品质、提高效率和降低成本。

美的在数字化转型过程中使用了大量的数字化技术。但是,方洪波坦言,真正决定数字化转型成败的并不是技术,而是人的思维意识的改变,以及组织方面的变革。在数字化转型的大背景下,美的要求组织、文化和人才管理更具有弹性,构建一个适应变革的高效和敏捷的组织,打造用户导向和价值驱动的文化氛围,建立一套数字化核心人才的引入和培养机制。

“通俗地讲,转型本质上就是转人。团队结构不转,思维不转,知识结构不转,能力不转,转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的,思维都是硬件思维,美的今天的转型是‘由硬到软’的过程,需要大量软件思维。因此,现有的团队,包括我,都需要改造自己的思维认知。”方洪波坦言道。

数字化转型牵一发而动全身,它不是某个人、某个部门、某个业务单元的事情,而是美的集团的每个人、每个部门、每个业务单元都需要参与的,尤其是领导者更要身先士卒。这就要求领导者拥抱变革,跟上时代,彰显变革的勇气和决心,突破舒适圈,大力推动数字化变革。而数字化转型的直接领导者,更要具有全球视野、战略思维,以及丰富的行业和技术知识。

提到数字化转型的挑战时,方洪波说:“首先是一把手要坚定地展现推动变革的决心和精力,其次是整个企业的所有资源都要投入进去,最后是转型涉及整个价值链,不仅包括美的,还有上游下游,所以挑战难度很大。”

“简单地讲,数字化的推动一定是一把手工程,如果一把手不推,永远推不动,一把手想推,再大的困难也会解决。有时候,这个过程就看一口气,一口气突破了、顶住了,可能就是一片新的天地,一口气没有憋住,又会回到起点。”方洪波在谈到自己的作用时说。

方洪波认为,他在公司内部扮演着变革的推动者和践行者的角色,最困难的是所有管理层和各事业部统一思维,勇于拥抱变革并坚定推动和落实变革。他需要更加勇敢地突破固有思维,清晰定义变革,推动变革,改造组织和文化。他按照业务发展将美的划分为五大板块,进一步授权和放权,鼓励变革和创新。

数字化转型要落地,也需要大量数字化人才。所谓数字化人才,不仅要懂各种数字化技术,还要对业务有深刻的理解,同时对未来的业务模式、方法有敏锐的洞察力。然而,这样的跨界数字化人才很稀缺,各大企业都在“抢人”,美的也不例外。但是,光靠抢是不够的,企业需要建立培养数字化人才的能力和体制机制。

为了吸引数字化人才,美的在2020年8月发布新战略时,成立了数字化创新业务,和智能家居、机电、暖通与楼宇、机器人与自动化等事业单元并列。数字化创新业务的组织架构更加扁平化和去中心化,广泛授权并鼓励创新。同时,美的在上海打造了全球创新园区,并计划在深圳、上海、北京和武汉建立软件基地。

美的还成立了高端招聘中心,专项引入高端人才。同时,美的构建了有竞争力的薪资福利体系,包括职业发展、股权激励等,做好人才赋能和员工关怀。通过打造产业优势和提供创新环境,美的鼓励全员参与数字化变革实践,做好人才的快速融入和保留。

以周晓玲所在的IT部门为例。2019年之前,美的IT部门的人员不属于科技人员之列,因为大家普遍认为IT部门更多的是支持部门,和研发部门的科技人员是不一样的。美的开始数字化转型之后,对IT部门人员提出了全新的要求,他们不仅要懂技术、懂业务,甚至还要创新业务模式。于是,从2019年开始,美的把IT人才也列为科技人员,享受和科技人才同样的薪酬和福利政策。

到目前,美的已经打通了智慧营销、智能制造、智能物流、智慧服务、智能研发的数字化系统。通过这个系统,从经销商下单到消费者拿到产品的时间,可以控制在12天之内。

通过数字化转型建立起“统一流程、统一数据、统一IT系统”,美的从一家家电企业升级为科技创新企业,整个集团变身为“一个美的、一个体系、一个标准”的企业管理支持平台,为实现“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略提供决策支持。

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2020年,美的確定了新的数字化转型战略——全面数字化、全面智能化。在内部,通过数字化技术提升企业效率,实现全价值链卓越运营。在外部,通过数字化工具紧紧抓住用户,直达用户。公司所有业务活动都以数据为核心,全价值链上的合作伙伴、供应商、销售伙伴都用数字化作为支撑,用数据驱动业务运营。如今,美的的订单预测、自动补货、生产排产、物流路径规划、全国仓储布局等,都已依靠算法和数据实现智能化运营。

董事长方洪波和CIO张小懿是这个战略项目的发起人,各领域、各单位一把手则负责推动落地。整个变革涉及用户体验、零售升级、业务模式变革、物流、供应链、制造、研发、国际化等领域,覆盖数据运营、财务、人才、组织、技术创新等平台。美的还在集团层面成立了数字化办公室,全面推动数字化端到端建设和数据驱动能力。

美的数字化转型已历经9年,前后投入120多亿元,但方洪波认为,这条路还没到终点,他的目标是通过数字化转型彻底改变美的的商业模式。

参考文献

方洪波:美的数字化转型的挑战.《一问》,2021.

刘炜祺.8年投入逾百亿,美的数字化转型就像“改造旧城”.《中国企业家》,2021.


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