城市轨道交通PPP项目公司组织绩效考核的设计思路及要点

来源:用户上传      作者:林淑娟

　　【摘 要】目前，中国PPP市场格局已经初步形成，PPP项目投资巨大，回收期长，城市轨道交通建设项目大多数采用PPP模式运作，因此涌现了若干城市轨道交通的PPP项目公司。为提升轨道交通PPP项目公司的管理水平，调动部门工作积极性，科学地评价各业务系统的管控水平，确保公司经营管理各项目标的顺利实现，PPP项目公司应结合自身的实际情况，制定一套科学、合理的绩效考核办法，一方面应对股东方的考核，另一方面激励公司员工提升工作效率。
　　【关键词】城市轨道交通;PPP项目;绩效考核
　　【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）12-0120-03
　　1 轨道交通PPP项目操作模式
　　 目前，中国城市轨道交通PPP项目有3种较为典型的操作模式。
　　（1）传统操作模式，即轨道交通PPP项目整体操作模式。政府通过竞争性方式选择社会资本，由社会资本或社会资本参与组建的项目公司负责轨道交通PPP项目的投资建设和运营维护。这种模式对社会资本的投融资能力和整体建设运营把控能力要求很高。
　　（2）“A+B”模式。具体做法是将轨道交通项目交由社会资本方组建的PPP公司完成，该PPP公司又由建设公司A与运营公司B组合而成。A公司主要负责隧道开洞、轨道敷设与车站建设等工程的投资与建设，以及轨道交通车辆、信号等资产的投资、制造等内容;B公司主要负责项目的运营，包括轨道交通项目的运营和维护。这种“A+B”模式目前采用较多，较为常见。
　　（3）“项目+物业”操作模式。政府通过竞争性方式选择社会资本，由社会资本或其组建的项目公司负责轨道交通PPP项目整体（含洞体、车站、设备）的投资建设和运营维护，同时对轨道交通沿线及站点周边和车辆段周边的特定区域进行综合开发，通过轨道交通项目周边的“物业”综合开发，以项目综合开发收益补足轨道交通项目票务收入和非票务收入的缺口，保证社会资本在轨道交通项目中的合理收益需求。受我国土地管理方面规范的限制，“项目+物业”操作模式存在的法律障碍较多，实践中采用“项目+物业”操作模式的轨道交通项目较少。模式的选择关键在于政府和社会资本之间的利益均衡，无论何种方式，实际上都反映了利益分配问题。
　　 轨道交通PPP项目在单体项目中的运营是非常复杂的，对客运组织管理、行车组织管理、设备设施管理、人员管理、票务组织管理、资产管理、客运服务质量、安全等专业化要求较高。目前，轨道交通领域PPP项目的运营管理方式主要有以下3种：{1}由成立的项目公司自主运营;{2}委托现有的轨道运营公司运营;{3}引入有运营经验的公司组成联合体负责运营。
　　 针对PPP项目的绩效考核，目前已经有很多从政府投资方层面开展宏观分析和研究;但对于出现较多的“A+B”模式，特别是对B运营公司的绩效考核，还未有较多的详细分析。笔者根据实际案例，从项目公司层面，讲述如何在已有PPP合同的约束下，详细开展B运营公司内部的组织绩效设计与考核。B运营公司的绩效评价结果将作为投资方按效付费、落实整改、监督问责的重要依据。
　　2 绩效考核的设计原则
　　 组织绩效考核的设计原则应注意以下几点。
　　（1）战略导向原则。组织绩效管理应服务公司战略、体现公司经营重点，重点强化对整体价值、战略重点及中长期目标实现的引导，强化绩效目标对业务发展的牵引力。
　　（2）平衡性原则。在明确绩效管理重点的同时，强调财务指标与非财务指标的平衡、共性指标与个性指标的平衡、短期业绩目标和中长期发展目标的平衡。
　　（3）过程管理原则。绩效管理是包括绩效计划、绩效监控和辅导、绩效评价和绩效应用在内的一个持续管理过程，各级组织应将绩效管理贯穿日常管理和监督过程中，充分沟通，及时纠偏，关注组织绩效的持续改进。
　　（4）奖惩挂钩原则。组织绩效考核可每年底、半年或季度开展组织，考核结果作为单位年度评优及单位年度、季度绩效奖金发放的主要依据。
　　（5）公平、公开、公正原则。绩效考核程序公开，关键业绩指标的制定与调整均由部门与其主管领导共同协商确定，经公司绩效考评委员会确认发布。
　　（6）严肃性原则。年度绩效考核方案一经确定，原则上不做调整。
　　3 组织绩效考核应重视指标的选取
　　 组织绩效考核指标设置以定量指标为主，定性指标为辅，围绕公司发展战略规划、年度经营业绩目标值，根据年度工作目标，结合被考核部门不同的业务特点和发展阶段确定。
　　 下面以某PPP合同中ο钅抗司的绩效考核要求，详细讲解下一年度组织绩效考核指标设置的编制思路。
　　（1）根据某轨道交通运营公司绩效考核办法，设置共性指标与个性指标若干;共性指标占比为30%，个性指标占比为70%。
　　（2）共性指标结合政府与某轨道交通运营公司签订的PPP合同，选取运营票务收入（完成率）、运营安全、行车质量（运输服务）、乘客满意度4个方面作为公司所有部门的考核指标，并根据行业经验设置相应的指标权重[1]。
　　（3）个性指标中选取管理指标报送及时率（PPP合同考核指标）、公司督办完成率、科研、管理创新力度、成本控制率、人员培训作为衡量公司各个部门的统一考核指标，占比为50%。同时，结合各个部门实际工作特点设置2～3项个性指标衡量特定部门工作，指标占比为20%。个性指标合计占比为70%。
　　4 确定每年考核的经营重点
　　 根据组织绩效考核办法规定，公司应确定本年的重点工作，逐项落实目标，并由公司下达经营指标，在年初与各责任部门签订责任书，主要分为共性指标和个性化指标两种，具体如下。
　　4.1 共性指标
　　（1）运营票务收入（完成率）、运营安全、行车质量（运输服务）、乘客满意度这4个共性指标，是依据PPP合同对公司的考核要求而制定的，与政府每年对公司的考核、补亏密切相关。
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