家电制造企业外销流程管理研究
来源:用户上传
作者:王超楠
【摘 要】文章以M公司小家电事业部的外销流程体系为例，在流程管理和流程再造思想的指导下，分析小家电事业部外销流程管理现状，利用鱼骨图分析法系统分析导致常见问题出现的6个主要因素，并进行简要说明，通过PDCA和SDCA等方法论针对相应问题提出优化建议。
【关键词】小家电事业部;外销流程管理;SDCA循环法;PDCA循环法
【中图分类号】F426.63 ;F425.71 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2022）06-0196-03
目前小家电企业市场环境严峻，整体市场趋于饱和，行业发展呈现出单品普及周期短、行业增长依靠新品驱动、新品边际效用逐步减弱的特点。各品牌之间产品同质化现象严重，过度依赖价格竞争。M公司为国内知名家电制造企业，随着其小家电事业部海外业务的增加及市场竞争的加剧，海外营销开始出现一系列问题，现有体系已不能很好地支撑内部管理及企业运作，给集团“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略方针的落地与执行带来了较大的阻力。
1 M公司小家电事业部外销流程管理现状
外销管理流程是指外销产品端到端的全流程管理，业务范围包括市场管理、客户管理、商机管理、报价管理、订单管理、物流管理、仓储运营、售后服务和回款全周期业务。
M公司小家电事业部经过多年快速发展，各品类保持快速增长，在销售规模、市场占比不断扩大的同时暴露出许多问题，主要现状如下：①各品类外销流程差异化较大。M公司小家电事业部先后经历了公司制、事业部制、“大供应链、大制造、大研发”资源整合模式3个阶段的运营模式，导致各品类外销流程设置差异化较大，标准化不统一。②IT系统不统一。M公司小家电事业部开展了一定的信息化建设，对其基本业务运营和管理支持形成较全面的支撑，但同时存在同一功能领域对应多套系统的严重问题。③主数据标准不统一。各经营单位在运营管理上各自为政，主数据的标准不统一（如外销重大客户信息统计标准、客户满意度评价标准不一致），计算口径不统一（如各品类财务数据计算有收付实现制、权责发生制两种口径），导致内部信息统计效率低、数据质量不高。④经营管控能力弱化。企业领导及职能部门在进行经营管理时受到各方面的影响，导致管理能力弱化。
面对M集团大力推动的全球经营战略，及外销流程在管理、运营、系统等各方面持续暴露问题的现状，为了促进外销业务的发展，M公司小家电事业部外销领域推行端到端流程、主数据与IT系统一体化建设势在必行。
2 M公司小家电事业部外销流程管理存在的问题及分析
2.1 存在问题
（1）流程管理体系不完善，不能支撑公司战略发展。目前M公司小家电事业部外销流程管理体系各品类之间流程不统一、IT系统不统一、各自为政的问题主要表现在两个方面。首先，在公司“3521”战略目标的牵引下，传统的OEM商业模式已经无法满足M公司小家电事业部海外营销的发展。其次，订单交付周期长，2016年M公司小家电事业部外销产品从报价单提交、订单下达、资料准备、图纸设计、生产制造、验货出货到交货全流程，平均订单总周期为57 d，订单总周期较长，未能有效拉开与竞品的距离，导致竞争力不足，无法支撑集团“效率驱动、全球经营”的战略及公司“3年实现52亿元”的战略目标。
（2）流程框架缺失，未能形成完善的流程管理体系。企业流程框架作为企业业务结构化的蓝图，是实现经营运作标准化及IT系统实施的纲领与指导[1]。目前，M公司小家电事业部外销流程管理在流程框架上主要存在两个问题：一是流程管理体系存在流程框架和规则缺失的问题。M公司小家电事业部属于100亿级的企业部门，目前仅是通过分权手册秉承“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”原则的方式对事业部业务进行流程管理规范，分权手册重点在于权利分割，而不是详细描述具体业务流程，分权的作用仅能起到如何合理分配企业内部的权限，使企业在受控条件下有序发展。企业还需要具体的流程文件指导具体业务。而事业部与下属部门均o相应的完整流程框架与规则，流程管理无标准可依。二是流程运作存在流程割裂、不合规的问题。主要表现如下：①流程割裂。在M公司小家电事业部发展的过程中由于公司运营模式及组织架构不断变化、不统一，导致各部门对流程管理的标准不一致，同一个流程在事业部和下属部门间无法贯通，管控流程与运营流程之间存在割裂、脱节。②流程不合规。外销流程缺少流程管理规则与风控管理体系，流程在建立、运作、调整等全周期中均无统一的管控与监督，由业务部门自行设计与管理，时常出现流程建立不合理、流程运作不合规的现象，导致流程运作的风险管控能力较差，从而给公司带来损失。③流程运作问题多，影响流程效率。M公司小家电事业部外销领域涉及的产品有10种以上，流程管理基本上以各部门管理为主，由于缺乏全面的流程管理规则与标准，导致企业在流程运作的过程中存在很多问题，如节点设置不合理、重复审批、流程审批时间较长等。④经营可视化管理缺失，不能支撑企业快速做出决策。对企业来讲，时时监控企业运作情况，以最快的速度对市场策略及企业运营做出响应与决策至关重要。M公司小家电事业部对市场销售情况、客户需求情况、消费者喜好情况及企业内部研发、制造、品质、销售情况的了解，都是通过手工的方式进行数据统计和分析，统计的频次主要为月度或季度，不能对数据进行实时分析与监控，可视化管理较差，导致公司领导层对企业运营管理的决策存在滞后的情况。
2.2 问题分析
针对目前M公司小家电事业部外销流程管理存在的问题，本研究对M公司小家电事业部外销基层员工进行了调研，对部分中高层员工进行了访谈，运用鱼骨图的分析方法对外销流程管理问题进行深入分析并追溯根因。外销管理流程存在问题分析如图1所示。
本研究从“人、机、料、法、环”5个维度[2]对外销流程管理的人员因素、组织架构因素、资源因素、流程体系因素、环境因素进行详细的分析，并得出导致问题的主要原因：第一，流程管理人员专业度不够、监管力度不够;第二，缺乏端到端的管理组织，部门内部及各部门之间职责划分不清晰，严重缺乏流程管理组织架构;第三，事业部人力、IT资源不足，投入成本较大，预算不足;第四，缺乏系统的流程框架，主数据标准化程度低;第五，公司领导层对战略与流程融合的关注度比较低、公司战略宣贯不到位，并未深入基层。
nlc202210181438
3 M公司小家电事业部外销流程管理优化建议
3.1 以战略目标牵引流程优化
“产品领先、效率驱动、全球经营”，成为“以经营为中心，以客户为中心，简单高效的敏捷性企业” 是M集团战略主轴。在战略的牵引下，搭建起以消费者为导向、以精益化运营为推力的流程体系，促进企业战略落到实地。
3.2 以消费者为导向
企业应以消费者需求为导向进行产品创新，提高服务质量、提升消费体验，进而提升产品竞争力。通过客户的需求不断促进企业提高服务意识，提升管理水平，提升产品质量，进而确立、巩固产品的市场领先地位[3]。
M公司小家电事业部外销客户满意度调查仅针对外销业务排名前10的大客户（大客户业务占外销总业务的80%左右），每年由大客户通过手工的形式对M公司小家电事业部外销体系进行主观评分，公司对于大客户的需求及客诉的问题响应速度比较慢，同时对于其他客户的需求及客诉问题的管控较差，甚至缺失。基于以上问题M公司小家电事业部需搭建覆盖外销全客户的评价体系，成立客户服务保障专项组，通过客户的评价倒逼公司内部进行变革与改善，提高客户的满意度。
3.3 以精益化运营为推力
外销流程管理体系需以提升端到端全流程协作的工作效率为目标，同时以精益化运营的原则进行体系搭建，缩短订单交付周期;合理化成本，减少企业运作过程中存在的加工、库存、周转、人力等各方面的浪费，降低运营成本和经营损失;通过端到端全流程的无缝衔接，实现经营管理的风险可控，加快市场响应速度，提高企业的市场竞争力。
3.4 设立项目群管理机制
（1）统一思想。企业流程管理优化需要全体员工保持“统一思想、统一步调、统一执行”，事业部总经理、公司高管、中层管理人员、基层员工均需要保持高度的统一。企业可通过召开启动会、高层及公司加大宣传频率的方式，强调目推进的重要性与必要性，统一全体员工的思想，让员工了解外销流程管理的优化是企业发展的必然要求，是适应市场、提升企业竞争力、企业寻求新出路的重要手段，是外销领域全体员工必须参与且高度参与的重大变革项目。
（2）设立项目组管理机制。运用系统的项目管理方法论对整个项目的计划、组织、执行进行统一管理，进而完成项目目标。
（3）设立项目例会机制。设立项目周例会、双周例会机制，目的是对项目推进情况进行过程控制，对风险问题进行揭示并制定整改方案，控制项目质量与风险。
（4）设立奖惩机制。M公司小家电事业部外销流程管理优化工作需要投入大量的人力、物力等资源，为确保项目顺利完成，可通过制定考核激励机制，考核采用正负激励结合的方案，用于激励与鞭策各项目组提升质量、提升执行效率，提高项目成员参与的积极性。
3.5 运用先进的管理方法实现业务变革
M公司小家电事业部外销流程优化属于业务模式的变革，变革的核心在于“统一流程、统一主数据”[4]，这是解决M公司小家电事业部外销流程问题最核心的举措，也是整个项目成败的关键。
（1）统一流程。通过搭建流程框架体系实现M公司小家电事业部外销流程的统一。流程框架是企业战略思想、企业理念、管理者管理意识的体现，通过流程框架总图向各单位、各部门、各业务流程、各业务系统传达企业的战略，确保企业形成高效紧密的配合与运作，最终实现企业战略目标[5]。
（2）统一主数据。对于企业来讲，主数据管理可将企业分散的、不统一的系统数据进行集中化、标准化管理，形成一个支持企业核心业务、涵盖企业业务交易、可衡量企业实体绩效结果的企业级范围的数据信息库，数据应包括产品、物料、客户、供应商、财务等领域。
（3）SDCA（标准化、执行、检查、总结）与PDCA（计划、实施、检查、行动）循环法。通过运用SDCA与PDCA循环法方法论，对业务流程、主数据进行分析，并制定相应的优化方案，不断进行优化与改善[6]。SDCA循环重点在于保持，PDCA循环重点在于改善，两者相辅相成，缺一不可。SDCA循环与PDCA循环关系如图2所示。
SDCA循环法中的S阶段为标准化，制定流程框架及主数据对标计划并进行深入对标分析，寻找与标准的差异，找出问题。首先对标流程框架标准化，通过对标M集团流程框架，寻找适合M公司小家电事业部外销流程业务的流程框架，将其标准化，促进业务更规范、更高效地运作。
SDCA循环法中的D阶段为执行，识别流程框架及主数据差异点，并制定变革方案，解决问题。首先，对标流程框架并识别差异点，制定差异点的业务变革方案，并与M公司小家电事业部外销领域业务现状进行有效融合。其次，识别主数据差异点，确定主数据模板后，将旧数据按照新的主数据规则进行统一梳理，并同步调整系统字段及数据录入与抓取的逻辑。完成旧数据的梳理后，将数据统一录入到系统中，实现主数据的标准化。
SDCA循环法中的C阶段为检查成效，同时引入PDCA循环法，对业务流程变革及主数据对标结果进行检查，并不断改善，确保质量。首先，制定培训与测试计划，制定详细的计划表，落实培训及测试的相关工作。其次，落实工作计划。再次，分析问题主因，总结执行计划的结果，对系统测试过程中存在的问题进行归纳整理，按照操作问题、数据问题、系统设置问题、BUG问题4个维度进行分类。最后，对总结检查的结果进行处理，对于操作的问题，可搭建评价体系，并在此阶段总结经验教训;对于没有解决的问题，应交给下一个PDCA循环去解决;而对于已解决的问题，在下一个PDCA中再次进行验证。
4 结论
本论文在对国内外流程再造的理论进行研究与借鉴的基础上，结合M公司小家电事业部外销流程管理的现状，通过鱼骨图分析法对M公司小家电事业部外销流程管理存在的问题进行分析，找出造成问题的主要原因并制定了详细的改善措施。此外，通过运用SDCA循环法与PDCA循环法相结合的方式，对业务流程标准的建立及持续优化方案进行分析，为家电制造企业外销流程管理优化提供借鉴。
参 考 文 献
[1]陈志军，魏文忠.集团公司管理的框架体系探讨[J].山东大学学报，2014（3）：14-23.
[2]蔡建超.六西格玛下的流程管理和质量成本研究[D].武汉：武汉理工大学管理学院，2004.
[3]李爱民.BPR与其他管理思想比较、发展探析[J].现代管理科学，2006（10）：33-36.
[4]刘吉超，庞洋.两化融合背景下制造业竞争力的提升路径[J]. 未来与发展，2013，36（11）：69-73.
[5]采峰，曾凤章.业务流程管理（BPM）的集成性研究[J].生产力研究，2006（03）：238-239，248.
[6]李莎莎.基于流程管理思想的业务优化方法探讨[J].民营科技，2017（09）：119.
nlc202210181438
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-15441202.htm
