陈义红:对赌Kappa的闪电创富者等

来源:用户上传      作者: 暮成雪

　　或许是因为他把太多的目光和关注都投向了自己的公司运营、产品设计，作为中国动向公司董事长的陈义红绝非媒体眼中红人，但如果说起他所代理的Kappa品牌，那就几乎人尽皆知了一
　　陈义红一向低调，一如他在中国动向发布的2008年报媒体见面会上，轻描淡写地告诉大家，中国动向已经取得了3年前与摩根斯坦利(大摩)对赌协议的完胜。
　　动向的成功让这份对赌协议曾经危险的一而不那么引人注目：若业绩达不到标准，大股东要向大摩转让20％的股份；业绩如果超过预期，大股东将获得大摩无偿转让的1％股份。
　　4年的时间里，陈义红用敏锐的判断力和强势的领导力，带领中国动向以极低的试错成本，完成了品牌代理――这一非常初级的商业模式，他自己则只用了两年，身家就从4000万元暴增到186亿元，俨然一位绝世“闪电创富”高手。
　　
　　提前胜出的赌局
　　
　　从李宁公司的CEO，到代理Kappa业务――动向公司的职业经理人，再到这家分拆后的代碑公司的董事长，陈义红如坐过山车般，经历了大公司方向制定者一小公司产品经理一小公司老板的角色转换。
　　“如果李宁预料到动向的今天，还会将它出售吗?”这样的问题显然过于无聊，但必须承认，陈义红接手时的动向，并没有行业优势，随着中国逐渐成为“世界工厂”和胃口最大的消费品市场，世界知名的公司已经纷纷登陆中国，代理这一模式已经由改革开放中前期的遍地开花，步人它的黄昏。
　　而本土精明商人们的一般想法是：找到一位国产体育明星(比如姚明)，创立一个民族品牌，利用人们间歇爆发的爱国思潮获利；或者起一个“国际化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陈义红却并未作此选择。实际上，中旧动向崛起的每一步，都刻有鲜明的陈义红个性印记。
　　首先，军人出身的陈义红并非喜好抱朴守静之人，所以他瞧准机会(自然也有李宁对“元老”的刻意特惠安排)收购了动向，自己开始掌舵。
　　之后，被昔日老板李宁评价为“不适合做职业经理人”，喜欢“越位”的陈义红，拒绝按照意大利总公司的经营套路和设计理念循规蹈矩，拾阶而上(而这几乎是所有代理公司的本分做法)。他吸取在李宁工作时期的正反两方而教训，产品战略上大胆设想，经营战术上小心拓展，使得动向慢慢挤进了中国体育运动产品市场中十分隐蔽的一片蓝海――时尚体育用品市场。
　　从2005年9月掌舵动向起，仅经历了不到1年的试错期，在付出了并非可观的代价后，陈义红带领动向从群强环伺的体育运动产品市场中突围而出，并在2007年成功上市，利润甚至超过了李宁集团。
　　陈义红的李宁时代
　　李宁公司创业之初，面临着专业人才匮乏的困局，而陈义红丰富的体育用品销售经验，特别是他的运动员背景，立刻进入了李宁的视野。在李宁的力邀之下，1991年1月，陈义红率部加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
　　在陈义红的助力下，李宁服装公司在1993年实现了盈利。带着年收入6.7亿元的经营业绩，陈义红于1997年被擢升为李宁集团总经理。然而，商海总有波峰和波谷，陈义红从成为李宁集团CEO的那一刻起，命运的天平已经朝着另一方开始倾斜。
　　1997年，亚洲金融危机的到来，国家宏观调控对团购量的削减，李宁集团盲目的多元化，内外不利因素加在一起，使得李宁集团在此后4年的时间里裹足不前。陈义红上任后许诺的10亿元年收入目标，也就成了镜花水月。
　　事后证明，陈义红习惯将资源尽数投入到品牌宣传的做法，显然是过于自信了。
　　陈义红就此终止了他的“李宁时代”，而这或许是他创业之前，最为宝贵的一次试错经验。
　　
　　老套路与新智慧
　　
　　2002年，李宁公司再次进行了组织框架上的调整，一拆为三：一是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售；二是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；三是北京动向体育公司(中国动向前身)，专门负责国际品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中国区的代理。
　　李宁邀陈义红重新出山，担任动向的负责人。陈义红接受了这个建议。在新的北京动向体育公司里，李宁公司持有80％股份，陈义红则持有其余20％股份。
　　Kappa一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”，再加上出于对意大利先进设计思想的完全依赖，Kappa将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没能获得中国消费者的认可。
　　2002年北京动向的销售收入约1500万元，2003年达到了4000万元，但由于渠道成本急剧攀升，动向事实上已处于亏损状态。
　　仍然处于亏损状态的动向，已经被视作李宁集团内的包袱资产。
　　2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁，要么将仅租用5年的Kappa品牌代理权彻底买断，要么就干脆彻底剥离动向这块“鸡肋”资产。
　　但持有Kappa品牌在中国内地及澳门所有权的意大利Basic Net集团，考虑到李宁日后必是自己强大的竞争对手，拒绝李宁的买断要求。陈义红抓住了这个难得的机会。
　　陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月底正式买下了李宁公司手中的动向80％股份，自己当上了老板。为了筹得收购动向的资金，陈义红甚至不惜卖掉自己在李宁集团的所有股份。秦大中也随之离开李宁，在动向集团任首席执行官，拥有4％左右的股份。这是陈义红东山再起的第一个转折点。
　　不久以后的2006年年中，动向便遇到了第二--个关键的转折点――Basic Net集团急需现金，愿意出售Kappa在中国内地及澳门的品牌所有权及永久经营权。
　　对此，陈义红势在必得。然而，在意大利的谈判桌上，Basic Net集团开出1亿美元的一次性费用。显然，这对于刚刚有起色的动向来说，是不可能独立支付的数字。然而，陈义红注意到：在谈判桌上，当自己给出2700万美元的还口价时，对方虽未接受，但也并未恼怒，而只是着急地反复要求一次性付清代理费。
　　当陈义红走出谈判地点时，他发现，摩根斯坦利的投资人正在守候。其中一位正是后来动向集团的执行董事高煜。他是摩根斯坦利亚洲有限公司直接投资部的副总裁，主要专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红先和大摩签定对赌协议，引进大摩3800万美元战略投资。显然，在某种意义上，动向成为了摩根斯坦利眼中的另一个“蒙牛”。
　　经过1个月的拉锯，陈义红和大摩最后以3500万美元拿下了Kappa在中国内地和澳门的品牌所有权。至此，动向快速成长的外部环境已经完全具备。
　　而经历过若干必要的低谷后，此时的陈义红已经具备了新的商业智慧。
　　首先，他放弃了李宁时期坚持的大成本品牌宣传。动向只是通过赞助的形式，做一些小规模的推广。而这一思路与旁观者不谋而合。
　　招商证券的研究报告称：“公司产品定位的差异化以及与Basic Net集团(Kappa品牌中国内地及澳门、日本以外地区的拥有者)的合作关系，令公司可以同时进行体育和娱乐两种营销手法。”
　　报告表示，中国动向充分利用Basic Net集团的全球品牌资源，借助集团与意大利顶尖球队的合作关系，以较低的营销成本获得全球体育营销的宣传效果。另一方面，公司运用杂志、联合品牌等渠道进行娱乐营销，赞助娱乐明星的运动状态，巧妙地将体育与娱乐整合于一起，明确其运动时尚的市场地位。
　　其次，陈义红在铺设渠道上小心翼翼。在2008年中收购日本Phenix之前，仅有不到40家经销商。这使得陈义红和秦大中有精力和时间与每位经销商都保持着极其密切的私人关系，从而降低磨合成本。
　　长期以来，Kappa坚持用1500家店面来对抗其他动辄三四千家以上的对手，但却能以1／3的渠道数量来实现几乎相当的销售额。陈义红并不单纯追求店面面积，而是异常关注单店的每平方赢利能力，这时常让百盛、银泰等渠道合作者们大感惊奇。
　　在这种“轻公司”思想的主导下，动向获得了业界最高的毛利率。其不久前公布的2008年报显示，毛利率竞高达58.5％!
　　此外，陈义红还吸取了李宁公司发展早期的多元化经营受挫教训，以及后期的过早国际化的教训，使得动向在独立发展后一路顺风。
　　无论未来怎样，陈义红已经用他的动向，为中国的商业教科书增添了一个颇有营养价值的案例。
　　(摘自《富》杂志)

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