浅谈建设工程项目管理
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作者: 高杰
摘要：文章主要叙述了建设工程项目管理的发展、核心任务、组织形式等，旨在使读者对建设工程项目管理有更全面的了解。
关键词：建设工程 项目管理 核心任务 组织形式
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标，并在项目实施的全过程中不断优化、创新管理的一次性综合管理与控制。其定义为：组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使项目投资目标、质量目标和进度目标得以实现。
一、建设工程项目管理介绍
1.背景
项目管理作为一门学科，开始于20世纪60年代末期的西方工业发达国家，项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。特别是近30多年的不断发展，项目管理已从传统的项目管理（第一代），经过关联项目的管理（第二代）、多项目的组合管理（第三代）发展至现在的变更管理（第四代）。
我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，其后国家相继出台了多项规定和配套政策，2006年6月发布了《建设工程项目管理规范》，对项目管理在我国的推广、应用和规范起到了决定性作用。
2.分类
我国的教课书对项目管理的分类，主要按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征进行划分，项目管理有如下类型：
业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包方的项目管理，等等。
3.业主方的项目管理的方式
国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
业主方自行项目管理；业主方委托项目咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
二、建设工程项目管理的目标和任务
1.项目进度管理及过程控制。项目的进度目标应为项目的动用时间，围绕这一目标逐层分解。项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各个子项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,特别是复杂大型的建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。
2.项目投资控制及费用管理。投资控制的目的是确保在批准的设计概算内完成工程项目的过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。
3.项目质量管理。按照GB/T19000-ISO9000质量管理体系标准，质量管理有八项原则：1）以顾客为关注焦点；2领导作用；3）全员参与；4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策方法；8）与供方互利的关系。
4.项目的人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。
5.项目的合同管理。合同管理是建设项目实施阶段项目管理的核心。合同管理的基本流程应包括：根据已确定的项目结构选择对应的合同形式→项目招标投标→合同谈判和签约→合同履约→合同后评价。合同条款的内容对合同的顺利履约、避免或减少合同纠分起着至关重要的作用。在合同签约过程中应突出和明确的内容主要有:1)合同标的；2）合同计价模式；3）质量和工期目标；4）工程量的核定和计价方式;5)工程款支付方式;6)合同双方的权利和义务；
三、项目管理的组织形式
1.项目管理组织形式的确定原则?
组织结构形式反映了一个组织系统中各子系统之间的指令关系,它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选用什么形式应根据工程项目的特点,项目业主自身的情况以及施工企业的实力情况来选择相应的管理组织形式,总体应该遵循以下几点原则:（1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的,确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。（2）权责一致原则：在项目组织设计时,要明确各组织单元的职责与权力,使职责与权力相一致。其中,适当授权是关键。（3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务,也要有有序的协作。（4）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化,以保证组织能进行动态的调整。（5）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下,应减少管理层次,优化人员资源配置,力求做到机构精,人员少,效率高
2.工程中常用的项目管理组织结构
2.1直线制组织结构：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求项目负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制只适用于规模较小的项目管理。
2.2职能型组织结构：指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。其优点是职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应当代建设项目技术比较复杂，管理工作比较精细的特点。缺点是：易形成了多头领导，在两个或两个职能部门的指令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。
2.3直线职能制的组织结构：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在项目经理之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
2.4矩阵组织结构：一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。每一纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
矩阵结构的优点:
1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。3）可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量。
矩阵结构的缺点
2）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
四、结束语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、合同、质量、成本等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、合同管理和风险管理，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验,完善与发展建设工程项目组织形式,对提高建设工程水平和投资效率,使建设项目增值具有重要意义。
参考文献：
[1]丛培经.建筑工程项目管理.中国环境科学出版社,2004年版
[2]胡振华.工程项目管理.湖南人民出版社,2003年版
[3]毕星主.项目管理精要.化学工业出版社,2002年版
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