浅谈电信企业战略性人力资源管理
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作者: 洪文波
[摘要]通过对电信企业人力资源现状和特征的分析,提出了构建战略性人力资源管理模式的策略。
[关键词]人力资源管理电信企业
战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同战略目标联系起来的管理模式,其核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动,增强企业战略目标的实现。当前,随着电信企业全业务的运营,企业内外部环境发生了深刻变化,企业的战略管理已成为提升企业综合竞争力的重要策略之一。人力资源管理战略作为企业的职能战略之一,对于提高企业的核心竞争力有着重要的意义。
1电信企业人力资源管理现状
1.1 企业人员结构的变化
首先是公司化后流程重组带来了人员结构上的变化。BPR后,为顺应新的运营模式,组织架构由过去层级分明的“金字塔”型结构转向扁平化的“川”字型结构,这种结构为提高企业的市场反映敏捷度、促进业务流程重组成功、以及改变员工的企业价值观等都奠定了良好的基础,也为更好地实施企业战略性人力资源管理创造了有利条件。其次,员工队伍的学历结构发生了明显变化。由于改革的压力不断增大,员工的危机感日益增强,为适应企业的改革发展,员工学习的自觉性提高,促使通过各种方式获得更高学历的人员不断增多。
1.2 员工岗位价值观的变化
组织架构的调整、企业价值观的转变,以及绩效考核模式的变化和员工晋升途径的拓展,在较大程度上改变了员工“官本位”的思想。其次,员工择岗的自主意识在增强。
1.3 人力资源管理模式的变化
过去从事人事管理的“劳工”,其主要工作是劳动工资管理、形式化的员工年度考核,以及依据固定标准计算的养老保险等工作。随着企业对人力资源管理的重视,人力资源管理模式发生了转变,对人力资源管理者的素质也提出了更高的要求。由于双向选择、公开竞聘等形式在选人用人上的广泛应用,也越来越得到员工的认同。另外,在绩效考核机制方面,业绩合同的签定将较大程度上纠正以往考核的缺陷。
2当前企业人力资源管理存在的隐忧
首先,由于企业组织架构调整幅度空前,为保证改革的顺利和员工队伍的稳定,在制定员工的任职条件时不可能面面俱到,为体现公平、公正,在某些要求上还必须采取“一刀切”的办法。这就难免导致在选人用人过程中合适的人到不了合适的岗位。架构调整的结果是“有人欢喜有人忧”,当员工的期望值与现实之间存在差距时,员工的积极性将不可避免地受挫,这会导致业务流程的执行存在“暗礁”。
第二,当企业对员工学历层次要求提高,特别是学历成为员工参加更高岗位竞聘的门槛时,盲目追求学历,投机取巧甚至靠假文凭来通过门槛的现象也应运而生,造成员工整体素质的“虚高”。
第三,目前企业经营管理者战略性人力资源管理的观念尚未深入,人力资源管理者所具备的管理知识还很缺乏,“以效益为目标”经营理念会淡化管理者对人力管理的重视,“重经营、轻管理”的思维习惯将有可能导致人力资源管理陷入“换汤不换药”的尴尬境地。
最后,随着人才流通渠道的日益畅通,员工自主择业意识不断增强,特别是一些竞争对手通过各种渠道吸收我们的人才,使员工的组织忠诚度日渐受到冲击和考验。因此,避免人才流失仍然是企业人力资源管理者不可忽视的问题。
针对以上的变化和隐忧,当前电信企业的经营管理者应尽快顺应变化趋势,采取有效措施解决存在的问题和矛盾。为了保持企业持续竞争优势,必须强化企业战略性人力资源管理的策略,通过有计划的人力资源开发与管理活动,增强企业的核心竞争力,加速企业战略目标的实现。
3强化企业战略性人力资源管理的策略
3.1 真正树立“以人为本”的管理思想,强化人力资源管理的战略导向
近年来,“以人为本”的思想观点在企业管理、企业文化和企业思想政治工作中比较流行。一个企业,尤其是高层管理者是否真正树立“以人为本”的管理思想,直接关系到企业能否有效实施战略性人力资源管理。真正树立“以人为本”思想,就是要求管理者在企业经营发展过程中,要把对员工能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置,要善于关心人、尊重人,满足人的合理需求,以调动人的积极性。
当前,市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为人才的竞争。企业业务流程的各个环节,如产品的设计、生产、销售、服务等,都离不开人的参与,员工的素质与士气成为企业生存与发展的基础。而当一个企业拥有独特的人力资源时,人力资源在企业战略的形成中将会成为决定力量。从这种意义上讲,一个企业中人力资源部门工作的有效性,已经成为了促进企业发展的战略性因素。
3.2 积极进行职能转变,提高人力资源管理的战略价值
传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面,一种是作业性的,另一种是战略性的。所谓作业性项目,指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行,员工的甄选、教育、培训、职业生涯规划,组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等,具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去,由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理,让人力资源专业人员专注于系统性、全局性的战略事务,这样企业人力资源管理者才能逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者。
3.3 关注员工的心理需求,建立有效的激励机制
员工都具备追求自我价值实现的朴素愿望,而作为管理者,应认真思考员工的心理需求,关注员工思想观念的变化,从多方面入手,实现对员工最广泛的工作认可和工作激励。
首先,要建立有效的人员配置机制。根据企业目标和工作任务,按照量才使用、用人所长的原则,对员工进行合理配置和组合,使他们学有所用。同时要有计划地进行工作轮换,对岗位实施动态管理,我们一直难以解决的“能上不能下”的问题,其主要原因就是岗位的动态管理没有形成一种制度,没有制定出一种明确的标准来衡量一个岗位员工的“上”与“下”。对于有能力的员工,要逐步给予更富挑战性的工作,从而激发他们的工作热情,对于不称职的员工则要及时给予调整。其次,要建立合理的物质激励机制,如核薪和调薪以工作价值能力和表现为主;设立绩效奖励制度按月、季依成绩给奖;设立年终奖励制度依职位和考绩给奖等。
3.4 注重考核过程的沟通指导,提高绩效考核的科学性
以往员工考核的最大缺陷就是不注重日常考核记录的积累,导致年度结束时为了完成考核任务匆忙应付,草草了事。有些基层单位对评先进等考核工作常常在A、B的分配上互相谦让,考核后结果没有及时跟员工见面,管理者对被考核者缺乏深入沟通,没有形成谈话指导的习惯。员工对自己的表现听不到客观的评价。解决这一问题,基层管理者首先要提高管人的技术,注重平常表现的观察积累,在制定考绩标准上,要避免主观随意性。企业可运用360度绩效考核系统,进行纵横交互的全方位考评。从班组长、人力资源管理员、主管的考核到员工个人考核,同级考核还包括客户对员工的考评。还应注意,对工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,易细不易粗,而对工作态度和工作能力的考评应侧重长期表现,宜精不易细,这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作,减少了盲目性和被动性,对员工和公司的发展都大有裨益。
3.5 以创建“学习型企业”为载体,提高员工培训学习的有效性
中国电信要把提高员工队伍的整体素质,造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”员工工队伍,企业的人力资源管理部门有责任通过自身的努力落实创建“学习型企业”的各项措施。首先,要有效引导员工的危机意识,通过形势任务教育等方式强化员工终身学习的理念,把危机意识化为学习的动力,但要避免形成盲目追求学历的风气,在学历的认证上要有一套规范的程序,体现对员工取得更高学历认可的公平性。其次,企业需要不断加大教育培训的力度,有计划、有目标、有重点地开展教育培训,尤其针对一线员工,要积极创造条件,提供学习机会,建立全面、全员、全过程的继续教育机制。第三,要建立培训开发激励机制。培训开发工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来,以提高人们参与培训开发的积极性。第四,要加强对培训工作的评估和总结,吸取教训,不断改进,提高培训和开发实效。
4结语
人力资源是企业持续竞争优势的源泉,也是企业核心竞争力的源泉,建立一个为电信企业目标而支撑的人力资源管理模式,即电信企业战略性人力资源管理,是通过树立“以人为本”的管理思想、建立适合电信企业发展的绩效考核流程、员工能力提升计划、各专业人才的引入机制、有效的激励与晋升机制等步骤与方法,将人力资源管理各个部分有机地结合起来,使之在独特的竞争环境和管理理念之下,形成协调配合的整体实力,创造出企业的整体竞争优势,进而提升整个企业核心竞争力,最后达到企业战略目标的实现。
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