浅论学习借鉴丰田企业文化的误区与启示
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作者: 孙仲杰 张才国
[摘 要]咸功的企业得益于成功的企业文化，所有成功的企业必然有一套适合本企业发展的指导思想。一套合适的企业文化就是一种力量，一种能够使人衷心认同的价值观和使命感，能够创造一个促进员工奋发向上的心理环境。它是确保企业经营业绩不断提高，推动公司变革和发展的重要因素。这种文化并非一纸空文，而是在多年的成长磨砺中逐渐凝结积淀起来的企业精神。
[关键词]丰田；企业文化；启示
[作者简介]孙仲杰，合肥工业大学人文经济学院硕士研究生；张才国，合肥工业大学人文经济学院副教授，博士，硕士生导师，合肥230009
[中图分类号]F27
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2728(2010)09-0133-02
受日本丰田公司成功的影响，全球企业掀起了一阵“丰田热”，丰田公司的生产管理方式迅速在全球范围内传播，被称之为“丰田文化”或者“丰田模式”。国内很多企业也纷纷效仿，立志打造中国的“丰田”，但是效仿成功的案例不是很多。如今在企业发展遭遇瓶颈之际，“丰田文化”被拿来作为救命稻草在一些公司大力推行。但是经过数年的努力，这个被誉为“管理学圣经”的管理模式在一些公司收效甚微，为什么这个让丰田公司傲视全球汽车业，给很多公司带来巨大改善的模式在中国的公司行不通呢?主要有以下四个方面认识误区：
首先，学习丰田文化就是照搬丰田制度。丰田文化是一种思维模式，不是简单的规章条文。每年都有成千上万的企业学习丰田，但很少有人能够成功复制丰田。道理很简单，他们总是习惯于按照原有的思维方式去解读丰田，忽略了丰田本身就是一种文化，是一种价值观，这种价值观深入人心，造就了丰田神话。我们既然要学习“丰田文化”，就要摆脱原有的思维定式，学习它的管理思维。学习丰田不能等同于模仿丰田。要先充分利用丰田思维作出分析和评估，再根据自身情况制定具体措施，学习“丰田文化”不是一味生搬硬套。我们要学的是丰田的管理理念，而不是丰田的规章制度。如果只是单纯模仿丰田的那些规章条文，而不去深究其内在的科学精神，那么只能学到丰田的“形”而没有真正学到丰田的“神”。就像大多数想学习丰田的人总会询问：你们对员工的激励机制是什么?怎么处理临时加班问题?如何让员工自觉的去持续改善?显然，这些学习者只重视了操作层面的“丰田文化”的表象，而忽略了位于精神层面的“丰田文化”的实质。
其次，丰田模式就是在各个环节上缩减成本。成本控制是每个企业的必修课，企业成本的缩减直接带来利润的增长。在庞大的丰田生产方式理论体系中，对成本控制的要求更是渗透到每个细节，成本的不断降低给丰田带来了巨大的利润。国内企业看到丰田仅仅是调整一下产品尺寸、压低一点采购价格、精简几个工作岗位等这些看似容易的措施就带来了如此巨大的收益纷纷开始效仿，结果大多以失败告终。相同的措施，为什么丰田成功了而我们失败了呢?主要是只看到了丰田的调整措施，而没有发现作出这些调整背后的真正推手。丰田公司拥有一支强大的技术研发和品控团队，他们为每一次成本缩减提供技术保障，确保成本缩减计划的安全实施。
以调整产品尺寸为例。在生产过程中，丰田发现某款汽车使用的3毫米钢板价格较贵，如果使用较薄型号的钢板可以大幅降低成本，但是车身强度会有所降低。这时，丰田的技术中心就会对该款汽车的钢板进行强度校核，结果显示该汽车使用2，3毫米钢板刚好满足强度要求。按照这个依据，丰田就可以采购相对便宜的2，3毫米钢板，这样既满足了品质需要又有效降低了成本。因此，实施对成本的控制必须有章可循、有法可依。换句话说，控制成本的前提是能够准确的画出一条“线”，这条线就是一个标准，它既保证了合格的品质又不至于过于冗余造成浪费。如果超过了这条线，品质保证了但是成本浪费了；达不到这条线，成本控制了但是品质无法达到。这条“线”画得越精准，成本控制的效果就越好。而很多企业不感兴趣画“线”，盲目缩减成本，使得企业在降低成本的过程中没有一个正确的标准，最常见的就是缩减成本之后品质失控，从而造成更大的浪费。
再次，“持续改善”的动力依赖于物质奖励的刺激。大多数人都坚信没有物质奖励的刺激员工是不会愿意去做某项工作的。而事实上，丰田员工很少获得个人奖励，丰田的奖励是和公司整体业绩挂钩，大多采用平均奖金。为保证每位员工都能自觉的“持续改善”，丰田文化主要体现在两个方面：一是从员工外部环境着手。丰田着重培养员工的团队精神和集体荣誉感，而不是个人。让员工感觉到通过每个人的努力，可以使整个团队受益，并得到整个团队的尊重，这种在精神上的激励比物质激励更为重要。这种集体激励方式实际上在无形中培养了员工的奉献精神，即为整个公司奉献的精神，共享发展的机会，实现个人和团队成绩的最大化，丰田坚信“1+1>2”。二是从员工自身培养着手。丰田要求最大限度的珍惜员工，员工是丰田最大的财富，丰田模式的精髓在丰田员工的身上。丰田文化的中心在于致力于培养能够“持续改善”的员工，其核心是对员工的尊重和持续改善。领导者深信“成功的关键在于对员工的投资”。其中最具有代表性的就是丰田的拉线管理，任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下，然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误员工的一种贡献。拉线管理体现了丰田文化里对员工的充分尊重，同时引导员工不去掩盖错误，积极地发现问题，不断地改善问题。
最后，“丰田文化”是急救药，一粒就见效。丰田文化里有很多内容，但是几乎所有要素无不例外的体现着积累的思想。积累是一个长期的过程，它需要在这个过程中操作者对预先的计划坚持不懈、持之以恒地执行下去，哪怕这个计划需要几代人的努力、哪怕他们知道自己可能无缘看到实现目标的那一刻，也在所不惜，因为在他们付出努力的过程中早已看到了成功的曙光。如果把丰田人做的每件事情独立出来看，我们会发现那几乎都是每个人都可以做到的小事，如不多制造一个零件，努力改善一个生产流程……正是这些看似微不足道的小事积累起来，造就了今天的丰田大厦。不多制造一个零件让丰田实现了“零库存”，所有员工积极参与生产流程的改善造就了丰田文化的核心“持续改善”。量变是质变的必要准备，质变是量变的必然结果。无数小事只要通过不断地积累，结果必将让事物发生质的改变，丰田文化正是利用了这一点，通过无数个量变让丰田公司发生了质的改变。所以，忽视了积累精神就等于放弃了丰田文化。
要学习丰田文化，就要先拥有这种积累的精神，任何事物的发展都必须首先从量变开始。没有一定程度量的积累，就不可能有事物性质的变化，就不可能实现事物的飞跃和发展。在学习和实践中必须首先做艰苦的量的积累工作，要有脚踏实地、埋头苦干的精神，要一点一滴地做细小的事情，反对急于求成，立竿见影，拔苗助长，须知欲速则不达的道理。在进行量的积累时要充满必胜的信心和信念，不能因量变的漫长和艰辛而放弃或失去信心，要相信规律、相信质变必然会发生。劳其筋骨、苦其心志的量变过程不是任何人都能坚持下来的，没有信念、毅力常常会半途而废，所以成功者毕竟不是多数。 要学习丰田文化就要正确认识丰田文化，丰田文化不是救命稻草，也不可能在短时期内给企业带来巨大的变化，企业到了迫不得已的时候再抓起丰田文化，奇迹是不会发生的。丰田文化是一种精神、一种思想，它所传递的是一种生产管理的理念，每个企业具体如何实现，最后达到什么效果并非需要和丰田一模一样，各个企业应该有自己的成功之路。
[责任编辑：荷叶]
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