企业核心竞争力的培育

来源:用户上传      作者: 熊永忠　官永彬

　　[摘 要]随着经济的全球化，中国企业欲在激烈的市场竞争中获得持续的生存与发展，必须基于企业文化进行核心竞争力的培育和提升。在分析了企业文化符合核心竞争力的价值性、独特性和延展性三个特性的基础上，提出了从核心价值观、使命以及共同愿景三个维度进行企业文化塑造的模式，即“三维一体”模式。
　　[关键词]竞争力；核心竞争力；企业文化
　　[中图分类号]F27
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1672―2728(2006)05―0078―03
　　
　　一、问题的提出
　　
　　在激烈的市场竞争中，决定一个企业持续、健康、稳定发展的源泉是什么?为什么有的企业能长盛不衰，做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现?世界管理大师彼得・圣吉在其著作《第五项修炼》中提到：“1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志‘500强’排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。”中国的企业也是如此，如上海的凤凰自行车在20世纪70、80年代盛极一时，在步入90年代后面对其他新兴自行车厂家的咄咄逼人的竞争，从而逐渐丧失市场份额；巨人、亚细亚、中华鳌精、凯歌彩电、熊猫电子也都曾经辉煌过，如今却销声匿迹了。以上企业失败的原因固然很多，但是归根结底是由于企业忽视了自身核心竞争能力的培育和提升，使企业丧失了持续发展的动力与源泉。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67％的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85％。
　　随着中国加入世贸组织，中国经济进一步融入经济全球化的浪潮，越来越多资本雄厚的世界级公司进入中国市场，中国企业不仅面临着同行业的激烈竞争，而且还得不断应付跨国公司的冲击和挑战。如何有效地提高中国企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的竞争中求得持续的生存与发展，越来越成为所有企业都必须正视的重大课题。
　　
　　二、企业核心竞争力：基于企业文化的阐释
　　
　　“企业核心竞争力”的概念是1990年美国著名管理专家哈梅尔(Hamel，C)和普拉哈拉德(Pra・halad・C．K)发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《公司的核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为：“企业核心竞争力”是指“组织中积累性的经过整合了的知识技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合不同技术的知识和技能”；“是能使公司为顾客带来特别利益的一种技能”；“核心能力是组织内的集体知识和集体学习”。同时，哈梅尔等学者指出，企业的一项能力要成为能够为企业创造持续的竞争优势的核心竞争能力，必须具备三个方面的特征：(1)价值性。核心竞争力能为顾客创造长期性、关键性的利益或效用，增强顾客的忠实感和认同感，同时为企业创造利润。(2)独特性。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中培育、积累、沉淀而成，内含于企业组织结构，体现于企业员工的思维方式和行为方式中。正是基于其独特性，所以核心竞争力具有不可模仿性或不可替代性。(3)延展性。核心竞争力能够为企业所开发的所有产品或服务提供市场支撑，并且，通过核心竞争力的延展，可以为企业开拓未来新的事业领域。
　　“企业核心竞争力”的概念一经提出，就受到企业界和管理学界广泛的重视，我国的理论界和实业界也进行了大量的探讨和实践。但对于什么是企业的核心竞争力?如何培育和提升企业的核心竞争力?还未达成一致的共识。笔者认为，企业文化才是企业的最根本的核心竞争力，企业获取持续竞争优势的动力与源泉，因为企业文化符合“核心竞争力”的三个标准或特性。
　　
　　(一)企业文化的价值性
　　在竞争激烈的市场经济中，企业要想占领市场的制高点，赢得顾客的忠实信赖，不仅取决于企业推出的产品的质量和服务水平，更重要的是取决于内含于产品或服务的企业信誉、品牌、核心价值理念等企业文化。优秀的企业文化(如知名品牌、信誉好)一方面为顾客创造了效用，迎合了消费者的心理，从而树立了消费者对本企业的认同感和忠实感；另一方面为企业赢得了竞争优势，获取了大量的超额利润，积累了宝贵的无形资产。如在同质量的家电产品面前，为何大多消费者会选择海尔，正是基于对“海尔真诚到永远”的企业文化的认可。
　　
　　(二)企业文化的独特性
　　企业文化是企业组织在其长期的发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，是企业独特的个性。由于企业文化的这种特性，导致了企业文化的不可模仿性或不可替代性。如今是网络和信息时代，获取信息的成本降低，尽管你的竞争对手可以轻易模仿你的生产技术、管理措施以及规章制度等，但是他不能效仿蕴涵于企业组织的文化。按照张维迎对企业核心竞争力的分析，那么企业文化也具备“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的特性，这深刻地说明企业文化就是企业所特有的核心竞争力。
　　
　　(三)企业文化的延展性
　　企业文化是企业独特的思维方式和行为方式。世界知名的跨国企业如迪斯尼、肯德基、摩托罗拉等在中国的成功，源于其本身具有的优秀企业文化在中国的延伸、拓展，无论是这些企业总部的员工或是在中国招聘的员工，他们都秉持着相同的本企业的价值理念，表现为相同的思维方式和行为方式。海尔集团能成功兼并“休克鱼”也主要归功于企业文化的延展与整合。
　　所以，正是基于企业文化具备价值性、独特性和延展性等三个特质，它理应成为企业求得持续、健康和协调发展的核心竞争力。重视企业文化的培育，在企业内部可以增强企业的凝聚力和向心力，形成合力，在外部可以塑造企业良好形象，巩固和扩大市场，从而提升企业的核心竞争力，引导和推进企业良性发展。美国管理学者约翰・科特和詹姆斯・赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”
　　
　　三、企业文化塑造：“三维一体”模式
　　
　　企业文化深深烙下了企业成长发展的历史痕迹，并将随着企业内部和外部环境的变化而发生变革。为何中国的企业寿命短?大量企业家纷纷落马?主要是因为这些企业在发展中或者在成功时忽略了企业文化的培育和塑造，难以适应不断变化的内外部环境。那么中国的企业该如何塑造企业文化呢?笔者认为，企业文化是一个统一的体系，涉及三个维度：核心价值观、企业使命、共同愿景即“三维一体”。
　　
　　(一)核心价值观
　　企业的核心价值观是组织关于对自己、未来、顾客、员工、社区、社会等各方面的基本看法和价值取向。作为企业文化的核心维度，它是企业在成长中所坚持的基本信条，决定企业能否持续发展的关

键。一个企业若没有核心价值观，那么这种企业一定是随波逐流无定性的组织，通常寿命很短。考察那些成功的企业，它们均有自己的核心价值观，而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大的引导作用。张瑞敏在1999年《财富》论坛前夕，对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”海尔经过长期的探索和发展，已经形成了独特的海尔核心价值观。如“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应，马上行动”的海尔作风；“东方暗了，西方再亮”的资本运营观；“先难后易”开拓国际市场的理念；“用户永远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，“市场唯一不变的法则是永远在变”的市场观念。又如英特尔公司的“人人平等”，美国通用电器公司的“进步就是我们最重要的产品”的经营理念，“客户是上帝”的价值观。
　　
　　(二)企业使命
　　企业使命就是企业在社会生活中所担当的角色和责任，表明了企业存在的根本意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”(麦克尔・茨威尔，2000)。使命是企业与企业相区别的一个重要属性，也是企业文化的重要维度。使命具有适度的抽象性，它不具体表述企业的经营领域、经营活动，而是确定企业的方向、原则和哲学。至于如何界定企业的使命，不同的企业有不同的选择，但是必须具备三个方面的内容：(1)企业存在的目的。每个企业都是基于自身的目的而存在，并为实现企业的目标而不断努力、奋斗，比如联想的“四为”(为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步，承担企业公民义务)。(2)企业经营哲学。即企业制定竞争战略的具体指导思想，阐述了企业获得成功的关键因子，如IBM的经营哲学“内聚员工，外聚市场”。(3)企业形象。准确定位企业形象，求得与企业利益相关者的认可。美国著名管理学者德鲁克认为，企业只要回答了以下三个问题，就明确了如何制订你的企业使命：一是我们企业是什么样的企业(当前)?二是我们企业将会是什么样的企业(未来)?三是我们企业应该是什么样的企业(规范)?
　　
　　(三)共同愿景
　　共同愿景是指企业所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业，它能够创造巨大的凝聚力。可见，共同愿景是抽象使命的具体化维度，或者说是实现企业使命所必须完成的阶段性目标。愿景所构造的景象不一定是具体的行动方案或策略，但一定是比较具体的，是未来通过努力可以实现的，并且这种景象是企业所有员工所共同期望或希冀的，同时，为了实现企业的愿景，企业员工能够淡化个人之间的利益冲突，形成强大的合力，心甘情愿地付出努力。企业共同愿景是发展的，当实现了一个愿景后随之产生另一个新愿景，逐渐向企业的使命迈进。比如，13年前，比尔・盖茨就确立了一个在当时近乎疯狂的愿景：让电脑走进每个家庭和每个办公室。2002年，他与史迪夫・巴尔默(微软CEO)觉得这个目标已经基本实现，开始构思新的愿景：无论何时何地还是何种装置，用我们的强大软件赋予你无穷的力量。
　　总之，企业的核心价值观、使命和共同愿景作为企业文化的三个维度，它们相互联系、相互作用，构成一个有机整体。核心价值观是企业和员工的基本价值取向，是企业文化中最重要的维度，在某种程度上决定了企业使命和共同愿景，如一个企业的核心价值观是“贡献社会，利润是社会给的回报”，那么这个企业的使命一定与“贡献社会”“如何贡献社会”有关，它的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同愿景中一定会展示这方面的景象。使命决定了企业存在的根本目的和意义。共同愿景是企业使命的具体化，是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。
　　
　　四、结 论
　　
　　企业文化即是组织内部的各成员共同认可、遵循的价值观、信仰、共识及共同的生活准则，它蕴涵于企业的组织结构中，体现于员工的思维方式和行为方式中，内聚员工心力，外塑企业形象。企业文化具有价值性、独特性和延展性等三个特性，自然成为企业的核心竞争力，所以，对于一个企业的成长来说，企业文化看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定性因素。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，拥有自身真正意义上的核心竞争力，与企业文化培育的成败有着密切关联。企业文化塑造可以探索“三维一体”的模式，即提炼企业的核心价值观，明确企业的使命，勾画企业的共同愿景，从而把企业所形成的文化力转化为积极的协调力、坚实的支撑力和强大的核心竞争力，推进企业持续、健康和协调发展。
　　
　　[参考文献]
　　[1]芮明杰．管理学――现代的观点[M]．上海：上海人民出版社，1999．
　　[责任编辑：周志华]

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