中国企业海外并购 金融危机背景下的机会与风险
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作者: 王 钦 刘建丽
企业并购是企业实现快速发展、开展全球化经营的主要手段,也是获取其他企业技术、市场等资源的重要战略工具。中国持续的经济增长和强劲的国内需求,给并购提供了一个绝佳的环境,而全球金融危机则为中国企业海外并购创造了机会。然而,企业仍需谨慎辨识机会背后的风险,以防陷入“并购陷阱”。
一、中国企业海外并购的三种主要类型
2008年,出于维持经济增长速度所需的资源供应、转换经济增长方式以及应对新形势下产业竞争的需要,国内企业在诸多领域展开了跨国并购,其中资源、机械制造领域尤其引人瞩目。从战略动因来看,这些企业的海外并购基本上可以分为三类:资源获取型、技术获取型和市场获取型。当然,技术、市场动因经常是交织在一起的。
1.资源获取型。资源获取型跨国并购受经济形势的影响明显。受全球经济形势恶化的影响,国际货币基金组织不断调低2009年世界经济增长预期。IMF仍给予中国6.7%的增长预期,而我国官方的预期则在8%左右。依靠强有力的经济刺激计划和广阔的内需市场,中国经济有望保持较快增长。在这一背景之下,中国的生产领域和消费领域仍然面临巨大的能源供应缺口。欧美各能源消费大国经济停滞,能源开采加工企业必然遭遇寒流,此时,正是中国能源企业洽谈并购的好时机。同时,中国的大型能源企业都是国有企业,资本实力雄厚,已经积累了一定的海外投资经验,具备了开展大规模海外并购的条件。事实上,一些企业已经有所行动。2008年11月,中海油田服务股份有限公司收购挪威海上钻井公司ASA股权项目全部实施完毕。有关资料显示,该收购涉及金额25亿美元,成为中国企业最近成功实施海外收购的一个经典案例。在钢铁行业,中国是世界第一大钢铁生产国,但各大钢企却一直在铁矿石价格谈判中处于下风。如果能够利用当前时机收购、参股海外的上游供应商,中国钢铁企业的竞争力将大为提升。
2.技术获取型。与发达国家跨国公司相比,中国大部分企业处于技术追赶阶段。在制造行业,中国企业海外并购,很大程度上都是为了获取对方的先进技术,以提升自身的技术能力。2008年下半年以来,欧美一些行业龙头企业、技术领先企业先后陷入财务困境。在这些国家,金融危机正在演变为深层次的经济危机。其原因在于实体经济与金融体系唇齿相依,一旦金融体系崩溃,实体企业便遭遇“断电效应”,运营链条很容易断裂。这给了中国企业“激活休克鱼”的机会。当然,企业需要很好地把握技术的发展趋势,详细了解目标企业的技术能力,避免购买到落后的、过时的技术。目前,一些IT高科技企业、装备制造企业都是技术获取型海外并购的主力军。
3.市场获取型。跨国并购是企业快速进入海外市场的重要途径。在不熟悉的海外市场通过自建销售渠道进行市场扩张是异常艰难的,海尔在美国主流家电市场耕耘多年,仍然停留于小型家电等缝隙市场。而通过收购有销售渠道的成熟企业,中国企业可以较快进入目标市场。2008年9月,机械企业中联重科携手投资公司收购了世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA100%股权。完成收购以后,中联重科一跃成为世界混凝土机械的行业龙头。CIFA的产品在欧美、中亚、中东、俄罗斯等地区的市场占有率较高,建立了较为完善的销售和服务网路。通过本次交易,公司不仅为在短时间内进入东欧、俄罗斯、印度等具有发展潜力的新兴市场找到了捷径,更能节约开拓欧洲市场的高昂费用,积累资金拓展其他市场,还能通过品牌互动,迅速提高中联品牌在国际市场的地位。
二、中国企业谨慎应对海外并购风险的三项原则
虽然金融危机孕育着海外并购的机会,但企业须冷静面对“抄底”的诱惑,充分认识这场危机的本质和长期性。适时而动不等于盲动,把握机会更须严防风险。毕竟,企业并购是一项系统工程,从国际经验来看,有70%的跨国并购没有收到预期的效果。一些中国企业在海外并购中铩羽而归,至今仍未摆脱失败的阴影。
跨国并购存在诸多实施风险和整合风险,其中前者主要是经济风险、政治风险、法律风险、社会文化风险等环境风险,而后者则主要体现为财务风险、文化冲突等运营风险。在跨国并购的诸多风险中,其实最突出的还是政治风险、法律风险和财务风险。其中,政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关,包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。法律风险主要体现在各国的反垄断法。目前,世界上已经有60%的国家有反垄断法及管理机构,但是管理重点、标准及程序各不相同,经常使并购过程旷日持久,往往需要花费高额的法律和行政费用,增加并购成本。企业在并购之前,应对东道国的相关法律进行详细了解。财务风险主要来自债务瞒报、税收窟窿、有形与无形资产的不当估价及当地运营成本低估等。不少企业并购后出现亏损,都是财务风险所致。
为严防风险,企业海外并购中可以遵循以下原则:
原则之一:谨慎投资,规模适度
并购往往能够以小搏大,即所谓的“蛇吞象”。实际上,真正的“蛇吞象”式并购是很难成功的,如果企业的相对投资规模过大,企业很可能会在整合阶段陷于财务危机,出现“消化不良”的症状。在当前环境中,中国企业面对陷入危机的海外企业,更不能冲动。正所谓“瘦死的骆驼比马大”,企业估值下降不等于企业规模的骤然缩小。当企业规模与目标企业规模相差较大时,企业通常可以进行部分股权收购或部分业务收购,例如联想收购IBM的PC事业部,实际上就是部分业务收购,不能称之为“蛇吞象”。当前,中国企业进行的较为成功的收购,都是部分股权或部分业务收购。企业通过海外子公司收购时,更应谨慎投资,防止投资规模过大而拖累母公司。
原则之二:理性选择,优势互补
低价诱惑往往引发企业的并购冲动,但并购不能仅着眼于短期效益,而要看是否符合企业的长期发展战略。中国企业应抓住这次全球产业调整的机会,发挥好产业资本的杠杆作用。在这次机会面前,中国企业的使命不在于财务投资意义上的短线“抄底”,而是要完成产业投资意义上的有效对接。企业应注重立足自身优势,突出主业,仔细辨识机会,寻求能够提升自身技术能力和管理水平的创造性资产。当初,TCL、京东方在此方面都曾有过惨痛的教训。沈阳机床并购希斯则收到了很好的技术提升效果。在经济风险增大的环境中,企业要更加周密地考察目标企业,而不是草率进入。只有把握好技术演进方向,找准并购对象,才可能演绎出中国资本“激活休克鱼”的经典案例。
原则之三:全面考察,控制风险
如前面所言,企业海外并购面临诸多的环境风险和整合风险。在并购准备、实施以及整合的不同阶段,企业应分别关注不同方面的风险。在并购准备阶段,企业要全面考察东道国的环境风险,了解目标企业的财务、经营状况和技术实力。在并购实施过程中,企业应进一步了解目标企业的内部流程,重点排查财务风险,以便在协议中加入补充条款,维护企业的正当利益。并购难,整合更难。并购企业应对此有充分的心理准备。企业并购整合失败70%都源于文化整合的失败。进入并购后的整合阶段,企业应首先在文化和战略层面寻求协调。品牌、销售渠道、产品线的整合,也是关乎企业经营成败的战略问题。当然,并购后还有很多细节问题都会浮出水面,例如,高管安置问题、劳工问题、环境保护问题、知识产权问题,等等,这些都需要企业耗费精力与时日进行应对。
总之,在当前金融危机背景下,中国企业既要大胆,把握并购良机,又要冷静考察,严防风险,切实将危机转化为提升企业竞争力的机会。
作者单位:中国社会科学院工业经济研究所
(责编/赵哲)
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