薪酬体系再设计探讨
作者 :  彭博凌

  摘 要:本文在对国内外薪酬管理理论研究的基础上,结合A公司人力资源管理特征和薪酬体系现状,以公平理论、期望理论、双因素理论、强化理论为理论基础,以公平、激励、经济、合法、战略为设计原则,提出设计公平合理的薪酬系统,是解决原有薪酬体系中存在的问题、增加公司对人才的吸引力,进一步提高公司的竞争力的重要因素。
  关键词:薪酬系统;再设计;竞争力
  中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-09-0011-02
  
  中国经济连续多年的强劲增长,潜在巨大的市场,更为积极开发的金融财政政策,良好的资本时常表现,导致全球持续看好中国经济未来增长前景,国际资本不断蜂拥进入中国。中国经济已经被推到全球经济一体化进程中,企业发展中人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源,无论在什么企业,薪酬都是人力资源管理体系的一个重要组成部分。一个公司如果没有一个完整的薪酬体系,或者薪酬体系设计的不合理,都会严重阻碍公司的发展。如何吸引并留住人才,已成为企业关注的焦点,设计公平合理的薪酬系统仍不失为最重要和最有效的手段之一。
  A公司是一家以矿业投资为主业的国有企业。人力资本这一生产要素对企业财富的增长有着特殊的贡献,企业必须形成一种能留住支撑企业核心竞争力的高级人才的机制,建立一支即有高素质、高效率的经营管理队伍,从而提高公司的竞争能力。
  目前A公司对人才的吸引越来越弱,高级管理人员和专业技术人员出现了流失现象,同时普通员工的生产积极性也不高,这与公司薪酬激励机制不科学有很大关系,因此如何根据A公司的实际情况,设计一套适合该公司的富有竞争力和相对公平合理的薪酬管理体系,使公司有限的资源发挥最大的激励作用,从而最大限度地调动员工积极性,促进公司的长远发展
  一、A公司薪酬管理体系中存在的问题
  1.薪酬战略不明晰
  由于长期受计划经济和传统经营管理思想的影响,薪酬管理缺乏战略性考量,较少考虑企业发展目标,近年来的执行的薪酬政策,均是按照公司原有制度执行的,没有对企业战略、人力资源战略和薪酬战略进行了专门的分析,更谈不上薪酬战略与企业战略和人力资源战略的匹配或整合;薪酬设计与市场脱节,长时间一直沿用同一种体系,同样的方法发放薪酬,使得现有员工和新进入企业的人才均得不到适当的激励。
  2.激励制度不健全
  公司单纯的把人才看作是成本和劳力,而非资源和智力,对人才只使用不培训,缺乏开发人才,培训人才,合理使用人才,不能挖掘人才的前能,不能调动员工的积极性和主动性,很多优秀的员工努力工作,却不能得到有效的激励反馈,导致企业优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。
  3.岗位绩效工资制不能体现技术等级
  现行的岗位绩效工资制缺少对技术的评定指标,这就造成了对员工提高技术水平的激励不足,职称与职务岗位工资的对应实行就高不就低的原则,不重复计算。使很多人不再关心职称的评定,甚至认为各种技能等级证书、职称评定都是无用的,要想拿到高工资就只能通过岗位的升迁来获得,造成了管理路线拥挤,技术人员无心专研技术的现状。
  4.职工工资不能反映公司效益变化
  A公司仍然存在较严重的吃“大锅饭”现象。基层管理员工的工资与小车司机只差200元与门卫差300多元,但承担的责任却不同。没有规定岗位绩效基准工资随企业效益状况定期或不定期的上下浮动,一直延续着上面的政策,基本上是企业好与不好,与员工没什么关系,企业的效益情况每年都在变,但是基准工资却没有明显的调整。
  5.工资水平与劳动力市场有差距
  现行的薪酬体系下,工资水平与劳动力市场有差距。管理和技术岗位工资则与劳动力市场价位有一定差距。核心人员的价值没有得到体现,由于管理和技术岗位工资低于劳动力市场价位,使得公司内部管理、技术人才流失现象严重,而缺乏竞争力的薪酬也让公司难以招聘到合适的管理及技术人才。
  6.没有进行科学的工作分析和职位评价
  各岗位价值缺乏必要的纵横相比较的依据,很难确保薪酬的内部公平性。职位评价是薪酬设计的基础,其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值,并建立各项工作价值间的相对关系,它是一项非常重要的工作,评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。职位评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。A公司没有进行科学、合理的工作分析,因此也无法进行职位评价,制定合理的薪酬体系,使员工产生强烈的不公平感。
  二、A公司再设计的薪酬办法
  1.领导班子的薪酬办法
  实行年薪制后,公司领导班子的收入与公司的整体效益直接挂钩,有利于调动领导班子的积极性,也能保证他们在公司取得较好效益的情况下得到较高的收入。
  年薪由岗位基薪、年功工资、绩效年薪和津补贴构成。各部分构成如下:
  岗位基薪:干部的年度基本收入,保持相对稳定,基本维持在原来的水平,并根据企业发展状况逐年提高。
  年功工资:自参加工作开始,累计计算,每年工龄20元。
  绩效年薪:以岗位基薪为基数,根据公司董事会对A公司的年度工作任务考核情况发放,在岗位基薪的1-4倍之间确定。其计算方法是:绩效年薪=岗位基薪×公司整体绩效倍数×个人绩效倍数。其中,公司整体绩效倍数由董事会考核确定,个人绩效倍数由公司总经理根据领导班子各成员分管工作的完成情况考核确定。
  津补贴:包括交通补贴、通讯补贴。经劳动局审批同意,领导班子实行不定时工作制,因此,仅在国家法定假日加班发放加班费,其他时间加班不计算加班费。
  1.中层干部的薪酬办法
  A工司中层干部包括二级机构的负责人参照领导班子的薪酬办法,实行年薪制。年薪的构成与公司领导班子一致,即由岗位基薪、年功工资、绩效年薪和津补贴构成。各部分构成如下:
  岗位基薪:中层干部岗位基薪标准,依照总经理的岗位基薪设定,系数在4.4-3.0之间,其中,二级生产经营单位的中层干部的岗位基薪比职能管理部门高出0.6,以体现A公司向生产经营单位倾斜的薪酬政策。
  年功工资:自参加工作开始,累计计算,每年工龄20元。
  绩效年薪:中层干部的绩效年薪以董事会对公司领导班子绩效年薪考核系数为依据,根据各单位工作目标完成情况以及干部工作能力考核情况综合确定。考核采取评分制,满分100分。具体计算方法是:绩效年薪=岗位基薪×公司整体绩效倍数×个人绩效倍数;个人绩效倍数=干部年度考核得分/100分。干部年度考核得分根据薪酬办法的有关规定执行,其中各单位年度工作目标的考核占60%,由公司企改部负责根据公司年度绩效考核办法执行;干部的综合测评占40%,由公司人力资源部负责根据公司干部年度考核办法执行。
  津补贴:津补贴包括交通补贴、通讯补贴。经劳动局审批同意,领导班子实行不定时工作制,因此,仅在国家法定假日加班发放加班费,其它时间加班不计算加班费。
  中层干部的薪酬由公司人力资源部负责发放,不再包含在各单位的薪酬总额内。
  本文在对国内外薪酬管理理论研究的基础上,结合A公司人力资源管理特征和薪酬体系现状,以公平理论、期望理论、双因素理论、强化理论为理论基础,以公平、激励、经济、合法、战略为设计原则,为A公司设计了一套科学有效的薪酬管理体系,解决了原有薪酬体系中存在的问题,增加了公司对人才的吸引力,也进一步提高了公司的竞争力。
  责任编辑:肖仁杰