改革引领重生路
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作者: 方尧尧
“公主岭农合行是东北地区成立的首家县级农合行，同时也曾经是全国最差的农合行之一。但如今，公主岭农合行已成为全省农信系统的一面旗帜。”吉林公主岭农合行前任董事长阴洪智对前来采访的《中国农村金融》记者如是说。
公主岭农合行的蝶变，源于一场管理革命——流程银行的打造。正是这场管理革命，引领公主岭农合行走上了重生之路。
解冻：把握住变革时机
流程银行建设启动之前，公主岭农合行虽然经历了一次产权制度变革，但由于内部经营管理粗放、组织架构及岗位职责不清、问责机制不到位，加之资产质量较差、经营效益低下，发展陷入困境，2010年被中国银监会确定为高风险机构，也是全国唯一一家改制为“银行”的高风险机构。
此时，发生了一起大案。公主岭农合行秦家屯支行的一名柜员在工作中财迷心窍，非法将二百五十多万元存款据为己有，从而受到了法律的严惩。这个案件，后来被拍成了专题片《迷途》，作为公主岭农合行的职工教育专题片反复播放。
公主岭农合行以这个大案为契机，吹响了流程银行改革的号角。
变革往往会有巨大的阻力，公主岭农合行也不例外。
管理学者把“解冻”作为变革的第一阶段，即变革首先要对抵触变革的情绪进行多渠道的疏导。公主岭农合行组织广泛的大讨论，经过几个月的全员“教育、清理、整顿”活动，全行上上下下终于达成了改革的共识：改革势在必行，不改革，只有死路一条。
通过充分的讨论，公主岭农合行统一了思想，增强了对流程银行建设的认识，并得到吉林省联社的大力支持。由此，公主岭农合行的流程银行变革蓄势待发。
变革：找准矛盾突破口
阴洪智认为，推进流程银行建设，一定要抓住关键条线，把解决主要矛盾作为切入点和突破口，只有这样才能保证在推进过程中立于不败之地。公主岭农合行在经营发展上面临的主要问题是不良贷款余额大、占比高、信贷管理水平低、风险管控能力弱。于是，他们选择以信贷流程为切入点，进行流程的梳理再造。
在流程梳理的基础上，公主岭农合行对信贷流程进行优化和再造，坚持“高风险长流程，低风险短流程”的原则，按照“一项产品、一个流程”的要求，对每项产品进行流程图表设计，对操作步骤、风险提示及违规积分标准进行流程再造。再造后，基层单位只需组织贷款资料上报远程审批终端，远程审批中心人员直接在权限内审查审批业务，对农户类客户实行一站式服务，从而缩短了业务操作流程，减少了中间风险环节。
在此基础上，逐步建立尽职调查、专业审批、客户管理、风险问责、集中清收五位一体的封闭式信贷管理体系。低风险业务走3步短流程：客户经理（提交申请）→初审员（扫描、初审）→集中作业中心审查审批人（终批）；高风险业务走5步长流程：客户经理（提交申请）→初审员（扫描、初审）→集中作业中心审查审批人（审查）→贷款审议委员会（审议）→有权审批人（终批）。通过这样一段流程梳理优化再造，不但未对全辖的整体工作产生不良影响，反而节约了人力资源，提高了办贷效率，增强了风险防控能力。
在信贷流程再造的推进过程中，公主岭农合行循序渐进，做好规划，对可能出现的问题进行研判，避免产生矛盾；对关键性问题主动化解，尽早采取应对措施，统筹安排，明确实施阶段、实施时间及具体措施，有目的、分步骤、有层次地推进流程银行建设。
即便如此，因改革触及了一部分人的利益，阴洪智仍承受了巨大的压力。“流程银行建设必须彻底颠覆旧的组织形态和经营管理模式，这种变革必然会有阵痛。要想让别人满意，就要让自己不满意。要想让工作满意，就得让生活不满意。”阴洪智说。在吉林省联社领导的大力支持下，他顶住了压力，完成了信贷条线业务流程的再造。
以信贷流程为轴线，公主岭农合行按照“流程再造、组织架构、运营模式、集中作业、绩效薪酬”的五个基本步骤稳步推进流程银行建设，并按照“一项业务、一个制度、一个流程”的要求，建立系统的流程管控体系，着力打造营销条线业务流程、营运条线业务流程、财务条线业务流程等，并对每项业务流程设计了流程表，重新界定了各个流程界限，明确岗位职责、工作目标和条线管理，改革薪酬绩效考核模式，并保持了相互间的严密衔接，方便了业务操作，实现了前中后台相互分离，贷款集中审批。
“流程银行的核心就是标准化、规范化。流程管控体系的各个环节，都有详细的岗位操作说明和风险提示点，由于责任到人，在哪个环节出了问题，都很容易找到对应的责任人，这样，每个职工都不敢懈怠。”阴洪智说。事实也正是如此，为了胜任岗位工作，全行形成了浓烈的学习氛围，一支学习型团队也由此形成。
封“釉”：将变革成果固化
“我们的流程银行建设，是完全根据自己的实际，在实践中一点点摸索，坚持边实践边总结，群策群力，在工作开展过程中不断完善提升，从而最终取得丰硕成果的。”阴洪智总结。
公主岭农合行根据实际情况，在五个基本步骤的框架内，产生了“四种业务运营模式”、“五个集中作业中心”和289项制度。而通过变革，也实现了将总部打造为利润中心、风控中心、集中作业中心、市场营销中心、资源配置中心的战略转型，实现了总部由管理型向经营管理型职能的转变。
具体来说，就是对总部各部门重新划分前、中、后台，将个贷业务部、公司业务部、金融市场部、电子银行部、三农业务部设为前台部门，主要承担市场营销、产品创新职能，制定业务发展规划和营销策略；将计划财务部、会计结算部、授信评审部、合规风险部、资产保全部作为中台部门，主要承担授信审批、风险管理、财务资源配置和会计结算等风险控制和集中作业等职能；将人事、科技、保卫、党群、办公室设为后台部门，主要承担人力资源、安全保卫、后勤服务等支撑保障职能；将稽核审计部作为一个独立的监督业务经营、督导制度贯彻落实的执行部门。农合行领导班子也按照前中后台进行科学合理的分工，相互监督制衡。
在总行与基层分行的关系上，公主岭农合行不是采取“一刀切”的办法，而是结合实际选择运营模式，形成总部直营、不良贷款专业清收、限期过渡、区域特色四种经营模式，提高不良贷款的集中管理能力，强化前台部门营销和服务功能，解决快速发展与消化历史包袱之间的矛盾。同时，集中作业加强内控管理，在提高前台的服务和营销能力的同时，逐步建立起以“中后台集中作业共享服务”为核心的管理模式。
为配合上述管理模式，公主岭农合行建立了多维立体考核的灵活绩效薪酬机制，引入“平衡计分卡”原理，建立四维考核体系、一体化考核流程、延期支付考核机制，构建全方位综合绩效管理体系，在一定程度上实现了从“要我干”到“我要干”的转化。
截至2013年3月末，公主岭农合行各项存款余额58.85亿元，较2010年末增长20.6亿元，增长54%，存款余额位居全县金融机构首位，市场份额为30%。存款结构得到优化，贷款规模大幅度扩张。
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